*глядя в зеркало и улыбаясь* Соберись, тряпка!
URL
  • ↓
  • ↑
  • ⇑
 
23:07 

№44 Типы организационных структур, их достоинства, недостатки.

Выделяют след. модели орг-ции м-говых служб:
1) функ-ная – орг-ция службы м-га, при которой спец-ты ведут разные направления м-говой деят-ти и подчиняются одному из руководителей компании, отношение к такой структуре базируется на прямых вертикальных связях

Достоинства:
- простота упр-ния
- описание обязанностей сотрудников
- функ-ная спец-ция и рост квал-ции кадров
Недостатки:
- отсутствие упр-ния м-гом конкретных товаров
- отсутствие упр-ния м-гом на конкретных рынках
Целесообразно исп-ние такой стр-ры для пред-тий, у которых кол-во товаров и рынков не велико и условия работы в различных регионов и условия поставки различных видов товаров единообразны. В основном её выбирают на небольших заводах.

2) дивизиональная – исп-ся в случаях, когда пред-тие диверсифицировано по пр-ному ас-ту продукции или работает на нескольких рынках, в рез-те чего формируются самостоятельные точки прибыли (дивизионы). Создается комплекс товарных или рыночных направлений, внутри которых образуется собственная функ-ная стр-ра м-говой службы

Товарная стр-ра



Такая стр-ра целесообразна для пред-тий, выпускающих многоас-тную продукцию, с различной технологией пр-ва и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относ-но однородного хар-ра. Распространена только на крупных пред-тиях, у которых объем продаж товаров достаточен, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе.
Достоинства:
- полный м-г каждого товара
- более глубокое изучение специфики потр-тей рынка и удовлетворение их
- быстрая адаптация товарной политики к требованиям рынка
Недостатки:
- увеличение затрат и расширение обязанностей у сотрудников затрудняет рост их квал-ции
- дублирующие друг друга подразделения

Региональная – целесообразна для орг-ций региональной ориентации сбытовой деят-ти, работающих на неоднородных, с четко очерченными границами рынках. Широко распространена на пред-тиях, ориентированных на экспорт. По своему внешнему виду не отлич-ся от товарной, только рук-ли не по товару, а по регионам.
Достоинства:
- высокая координация служб при внедрении на рынок
- разработка комплесной программы внедрения на рынок
- более достоверный прогноз рынка
- торговый агент может проживать в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными затратами времени и средств, знать местные особенности образа жзни, традиций, запросов жителей опред-ной территории
Недостатки:
- сложность стр-ры и упр-ния ей
- низкая степень специализации деят-ти
- дублирование функ-ций
- плохое знание товарной номенклатуры
- отсутствие гибкости

Рыночные (сегментные) орг-ные службы м-га – целесообразно исп-ть такую стр-ру в условиях дифф-ного рынка в завис-ти от специфики конкретных сегментов, особенностей и потр-тей различных групп потр-лей. Рынком здесь м.б. целая отрасль либо группа потребителей с однородными потр-тями. Выглядит как предыдущие, но деление по сегментам. Эта стр-ра в наибольшей степени соответствует требованиям и принципам концепции м-га, поскольку нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей. Для каждого рынка д.б. выработана своя стр-гия м-га. Она дает возм-ть ориентировать всю деят-ть пред-тия на конечных потр-лей и на этой основе осущ-ть для каждой из групп индивидуальную специализированную комплексную рыночную политику по всему процессу воспроизводства. Рыночная стр-ра позволяет получать полную достоверную инф-цию по рыночной нише, обеспечивает возм-ть выбора наиболее эффективных каналов сбыта и методов его стимулирования для каждого сегмента.
Недостатки:
- большие затраты
- дублирование ф-ций
- сложность осущ-ния
Достоинства:
- быстро реагирует на изменения
Смешанные орг-ные стр-ры: смеш. функ-ные и дивизиональные.

3) матричная – 2-х уровневая орг-ная стр-ра, состоящая из функ-ной и проектной стр-р.



Матричную стр-ру спец-ты считают наиболее гибкой, способной к внутренней перестройке в условиях новых задач, что обусловлено особенностями её построения и функ-ния.
На ряду с постоянным функ-ными отделами имеются временные проектные группы, создаваемые для решения конкретных задач (привлекаются спец-ты из соответсвующих функ-ных подразделений), руководителей м-говой программы временно подчиняются не только сотрудники в рамках программы, но и работники м-говых и иерархических подразделений предприятия по мере необходимости. Взаимодействие управляющих отделами порождает новые сети горизонтальных и диагональных коммуникаций.
Достоинства:
- возможен большой охват работ и объектов управления
- наличие нескольких уровней ответственности
- высокая адаптивность
Недостатки:
-.проблема распределения прав, обязанностей и ответственности, двойного финансирования
- сложность упр-ния

№45 Распределение задач прав и ответственности в системе управления маркетингом
Место службы м-га в общей системе упр-ния пред-тием



Рук-ль службы м-га явл-ся опосредующим звеном между отделами разработки, пр-ва, сбыта, сервисного обслуживания с одной стороны и потребителями, с другой. Кроме того, он занимается изучением внеш. среды пред-тия, в первую очередь деят-ти конкурентов. Спец-ты изучают рынок в службе м-га.
М-г явл-ся ведущей функцией, определяющей техническую и пр-ную политику пред-тия, стиль и хар-р упр-ния всей предпринимательской деят-тью. Спец-ты по м-гу должны установить и довести до каждого инженера, конструктора, производственника каким потр-ль хочет видеть данный продукт, какую цену готов за него уплатить, где и когда этот продукт потребуется.

Осн. функции рук-ля службы м-га:
1) выбрать цели и стратегии м-говой деят-ти, опред-ть необходимые для этого ресурсы
2) разработать детализированные планы м-га, в т.ч. по сбыту
3) оценка рез-тов м-говой деят-ти
4) подбор, обучение и консультирование сотрудников службы м-га
5) выработка единой м-говой политики в орг-ции и её проведение

Матричный метод распределения прав, задач и ответ-ти
Для рационализации распред-ния прав, задач и ответ-ти между различными подразделениями пред-тия при выполнении м-говых ф-ций применятся линейная карта распред-ния обяз-тей. Она показывает кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения, работе по его выполнению, а также отражаетобъем и хар-р полномочий каждого должностного лица при совместном участии в реализации м-говых ф-ций, когда полномочия 2-х или более лиц пересекаются.


Ф-ции
м-га Должности
Директор зам. дир. по м-гу зам. по хоз. деят. спец-т по р-ме спец-т по сбыту
МИ Р
разраб. нов. прод.
разраб. р-мной кам.
СтиС
сбыт
контроль
Р – принятие решения на основе подготовленной инф-ции тем или иным рук-лем.
П – подготовка решения с привлечением указанных в матрице стр-ных подразделений или должностных лиц
У – участие в подготовке решений, подготовка отдельных вопросов или необходимой инф-ции по поручении подразделений или должностных лиц, ответственных за подготовку решения.
С – обязательное согласование на стадии подготовки или принятия решения.
И – исполнение решений
К – контроль исполнения решений.

Достоинства метода:
- облегчается поиск и ликвидация «управленческого вакуума», когда в разрезе опред. направлений м-говой деят-ти отсутствует выполнение одной из обязательных ф-ций
- процесс составления матрицы предусматривает ликвидацию перекрещивания и параллелизма при функ-нии системы упр-ния м-гом
- достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реализации м-говых решений
- выявляются эл-ты системы упр-ния м-гом, работающие с перегрузкой или недогрузкой
- имеет место персональное или коллегиальное признание полученного распределения ответ-ти, прав, задач при утверждении применения данного метода
- по полученным рез-там легко составить положения и должностные инструкции.

№46 Положение о службе маркетинга: структура, задачи, функции, права
Положение о службе м-га – док-т, который содержит:
- цели и задачи отдела м-га
- орг-ную стр-ру
- функ-ные обяз-ти рук-ля и спец-тов
- взаимодействие службы м-га с др. подразделениями пред-тия и распред-ие обяз-тей по выполнении отдельных ф-ций м-га.

Задачи службы м-га:
- сбор, обработка и анализ инф-ции о рынке и состоянии спроса на продукцию
- подготовка данных, необходимых для принятия решения по эффективному использованию трудового, финансового, сбытового потенциала пред-тия в соотв-вии с требованиями рынка
- активное воздействие на формирование спроса и СтиС

Права службы м-га:
1) разрабатывает и предоставляет на утверждение рук-ву:
- планы и программы м-га на к/с, с/с, д/с периоды
- предположение по взаимосвязи и координации деят-ти службы м-га с др. подразделениями пред-тия
- предложения о поощрении работников службы м-га и др. функ-ных и линейных подразделений за успехи в реализации м-говых усилий пред-тия
2) разрабатывает и согласовывает:
- отчетные и фин. док-ты
- кадровые вопросы, связанные с деят-тью подразделений, которые входят в службу м-га
- проекты прогнозных и отчетных док-тов, связанных с м-говой деят-тью пред-тия.

Функции:
1) комплексный анализ рынка - он включает:
- определение и анализ основных показателей рынка
- анализ потребителей, конкурентов
- анализ конкурентов – их сильные и слабые стороны, м-говая политика
- прогноз развития спроса на различные периоды
- сегментация рынка, анализ параметров сегментов,
- позиционирование
- опред-ние ключевых факторов успеха и разработка комплекса м-говых усилий
- разработка стратегических и тактических планов, контроль их выполнения на целевых рынках;
2) формирование продуктовой политики пред-тия:
- продуктовые линии и ас-т
- оценка состояния и увеличение уровня конкур-ти
- разработка предложений по выпуску новой продукции
- формирование марочной политики, предложений по упаковке и сервису
3) формирование ценовой политики:
- ориентация деят-ти пред-тия на спрос, конкурентов и издержки
- разработка системы стимулирующих цен
4) формирование каналов распределения:
- выбор средств продажи товара
- выбор торговых посредников
- анализ и прогноз объемов и стр-ры сбыта
- разработка форм и методов продажи товара
5) формирование коммуникативных связей пред-тия с рынком:
- разработка обоснования необходимости р-мных и пиар-компаний, проведения презентаций и выставок, участия в престижных некоммерч. мероприятиях, поощрения потребителей, стимулирования посредников и продавцов

№47 Функциональные обязанности специалистов по маркетингу
Менеджеры и специалисты в области маркетинга могут быть представлены по пяти различным уровням:
• стратегический уровень управления;
• средний уровень управления;
• оперативно-исполнительский;
• технический;
• вспомогательный.
Высший стратегический уровень управления маркетингом представляют:
заместитель генерального директора по маркетингу (вице-президент, коммерческий директор). Под его руководством работают все линейные и штабные должностные лица, выполняющие маркетинговые функции на предприятии;
маркетинг-директор (руководитель службы, отдела, депар¬тамента маркетинга). Функциональный высший уровень управления маркетингом. Осуществляет непосредственно руководство работой маркетингового подразделения Hi предприятии. На малых предприятиях — это менеджер по маркетингу.
Средний уровень управления маркетингом осуществляют;
менеджер по продукту — в его функции входит координация всех видов маркетинговой деятельности применительно к отдельному товару:
• разработка плана маркетинга по товару (целевой рынок позиционирование, комплекс маркетинга);
• разработка прогноза спроса и плана продажи клиента! товара на ближайшую перспективу;
• контакты с рекламными агентствами с целью разработки рекламной кампании, контроля ее выполнения i оценки эффективности;
• оказание помощи сбытовому персоналу предприятия продвижении товара на рынок;
• постоянный сбор и анализ информации по товарам, потребителям, клиентам с целью поиска новых возможностей и ожидаемых проблем;
• выдвижение обоснованных предложений по совершенствованию товара (ассортимента, услуги) в соответствии с изменениями рыночного спроса и действиями конкурентов;
менеджер по рынку, региону, области;
менеджер по продажам, сбыту, каналам распределения;
менеджер по работе с потребителями, клиентами;
менеджер по рекламе;
менеджер по поддержанию связей с общественностью.
Функциональные обязанности перечисленных выше менед¬жеров среднего звена аналогичны обязанностям менедже¬ра по продукту с учетом специфики и особенностей объек¬тов управления (рынки, потребители, реклама и т.д.)
Оперативно-исполнительский уровень представляют:
торговый агент, представитель, промоутер;
агент по рекламе;
ассистент менеджера по маркетингу;
продавцы.
Технический уровень управления маркетингом на предпри¬ятии осуществляют:
менеджер (инструктор, специалист) по обучению — в частности, по обучению персонала* оперативно-исполнитель¬ского уровня стандартизированным приемам маркетинго¬вой деятельности с учетом особенностей рынка и специ¬фики предприятия; :
контролер маркетинга — контролирует проведение марке¬тинговых мероприятий. В его функции входит:
• контроль за затратами на маркетинг;
• контроль выполнения планов продажи товаров;
• контроль за расходами на рекламу, исследования и т.п. Вспомогательный уровень обеспечивают:
менеджер по маркетинговым исследованиям — руководит деятельностью по поддержке всего комплекса маркетинга путем организации и проведения маркетинговых исследо¬ваний;
экономист-аналитик маркетинга — решает вопросы внут¬реннего аудита маркетинга и представляет собой новое на¬правление в работе предприятия:
• анализ выполнения плана прибыли;
• анализ занимаемой доли рынка;
• анализ отношения потребителей к продукции предприя¬тия;
• анализ маркетинговых усилий по продвижению товаров на рынок;
• анализ прибыльности продажи товаров по ассортимен¬ту, целевым рынкам, каналам распределения и др.;
• оценка финансовых последствий принимаемых марке¬тинговых решений.
интервьюер;
специалист по компьютерной обработке информации.

№48 Требования к специалистам маркетинговых служб
Специалисты в области маркетинга занимают на предпри¬ятии особое положение, поскольку призваны обеспечивать связь с внешней средой, рынком, потребителями, посред¬никами и др. К ним предъявляются требования: они долж¬ны иметь определенные знания, владеть необходимыми навыками, быть достаточно компетентными. Выделяются три таких уровня:
• необходимые знания, навыки и уровень компетенции для выполнения функциональных задач;
• желательные знания, навыки и уровень компетенции для аналитической работы и принятия необходимых и сво¬евременных решений по реализации маркетинговых уси¬лий предприятия;
• возможные знания, навыки и уровень компетенции в области деловой информированности, выходящей за пре¬делы текущих локальных интересов предприятия и свя¬занных с перспективами экономического, техническо¬го, социального развития.

№49 Подбор и обучение персонала службы маркетинга
В настоящее время российские предприятия испытывают серьезные трудности в подборе специалистов по маркетингу, поскольку профессия эта сравнительно новая и подготовленных кадров недостаточно. Вместе с тем, востребованность в них резко возрастает. Необходимо использовать раз¬личные пути подбора персонала службы маркетинга:
• выдвижение из числа штатных сотрудников предприя¬тия;
• объявление конкурса на замещение вакантных мест;
• привлечение специалистов из конкурирующих фирм;
• использование услуг рекрутинговых агентств и консуль¬тационных компаний по найму («охотников за голова¬ми»);
• приглашение выпускников — специалистов по марке¬тингу высших учебных заведений;
• заключение договоров с высшими учебными заведения¬ми по подготовке студентов специально для данного предприятия.
Важным элементом отбора специалиста является исполь¬зование различных видов собеседований:
• личное;
• групповое;
• ролевые игры;
• психологические тесты на выявление способностей;
• проверка профессиональных знаний и др.
Постоянное обучение персонала службы маркетинга явля¬ется обязательным условием эффективной работы. Суще¬ствуют различные формы и методы обучения.
1. Обучение приемам и методам маркетинговой деятельнос¬ти непосредственно на предприятии с привлечением соб¬ственных или приглашенных инструкторов и преподава¬телей.
2. Стажировка по договоренности на других предприятиях (отечественных и зарубежных), где имеется высокий уро¬вень постановки работы в области маркетинга.
3. Повышение квалификации на специальных курсах и се¬минарах, проводимых лицензированными организация¬ми.
4. Профессиональная переподготовка по специальности в школах бизнеса.
5. Получение высшего (в том числе второго) или среднего специального образования в вузах и колледжах.
В настоящее время существуют два подхода к бизнес-образованию: «Учиться бизнесу» и «Учиться у бизнеса». Первый испове¬дуется в США, Англии, второй—в Германии, Японии и др. Каждый из них имеет свои позитивные и негативные стороны. В России формируется свой взгляд на бизнес-образование, основанный на разумном сочетании обоих подходов.

№50 Мотивация персонала службы маркетинга. Модель эффективной организации маркетинга

Эффективность управления персоналом службы маркетин¬га в значительной мере зависит от способностей руководи¬теля мотивировать их работу. Мотивация подразумевает воз¬действие на взгляды подчиненных относительно своей ра¬боты, действий начальства, политики предприятия в це¬лом таким образом, чтобы они неустанно работали на дос¬тижение целей компании. Мотивация может осуществлять¬ся с использованием как материальных, так и нематери¬альных стимулов, с помощью которых поддерживаются оп¬ределенные символы положения работников, а также оце¬ниваются их услуги.
Материальные стимулы:
• установление заработной платы не ниже уровня сотруд¬ников других подразделений предприятия;
• установление приемлемой заработной платы по сравне¬нию с заработной платой сотрудников фирм-конкурен¬тов;
• выплата материальных поощрений за качество и сроки выполнения работ.
Нематериальные стимулы:
• участие работников службы в выработке решений, каса¬ющихся их непосредственной деятельности;
• поручение выполнения разнообразных заданий с целью повышения интереса работников;
• периодическая оценка уровня выполнения служебных обя¬занностей каждого сотрудника;
Соратники
(единомышленники) Содействие
(действенность)
Стратегия Стимулы
• сочетание индивидуальных целей работников с общими целями предприятия.
рис 2.1. Модель «4С» — модель эффективной организации маркетинга
На рис. 2.1. приводятся следующие составляющие эффективной организации маркетинга:
• Команда соратников, единомышленников, поддержива¬ющая культуру организации, понимающая суть марке¬тинга и способная работать в различных ролях (лидер, генератор идей, исполнитель, коммуникатор, критик, эрудит и т.п.).
• Содействие в непосредственном воплощении идеи, меч¬ты, миссии в конкретные действенные планы, програм¬мы («Что надо сделать, чтобы выглядеть такими, на что мы претендуем»)*.
• Стратегия — способность наладить связь между днем се¬годняшним и днем завтрашним. Уметь оценить покупа¬теля, конкурента, свои возможности по достижению целей.
• Стимулы — возможность достижения собственных мате¬риальных и моральных успехов («Каждый хочет понять смысл своей деятельности, хочет гордиться своей рабо¬той и нуждается в признании своего труда» — принцип компании General Motors).

№51 Организация маркетинга на предприятии, подходы и возможности.


№52 Контроль маркетинга. Виды маркетингового контроля.
Контроль м-га – это процесс измерения и оцени рез-тов реализации планов м-га, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение м-говых целей пред-тия.
Вид к-ля Ответственный Осн. цели Содержание
1. К-ль годовых планов высшее рук-во опред-ние были ли достигнуты запланированные рез-ты объем продаж, доля рынка, соотношение затрат и объема продаж, фин. анализ, отношение потребителей и др. участников рыночного процесса
2. К-ль прибы-льности контролер м-говой деят-ти (директор, рук-ль отдела м-га и т. д.) опред-ние где компания получает, а где теряет деньги опред-ние прибыльности в разрезе территорий, потребителей, товаров, каналов сбыта
3. К-ль эффективности высшее рук-во или контролер м-говой деят-ти опред-ние эф-ти м-говой деят-ти пред-тия эф-ть р-мной деят-ти, сбыта, орг-ции м-говой деят-ти пред-тия
4. Стратегичес-кий к-ль рук-ль пред-тия или аудитор м-га проверить использует ли компания наилучшим образом м-говые возм-ти для достижения своих целей аудит м-га

1. Контроль годовых планов – оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, доли рынка и др. показателям в разрезе товаров и рынков. Все эти цели содержатся в годовых планах м-га. ….
Соотношение затрат и объемов продаж
Фин. анализ проводится для опред-ния окупаемости ср-в и увеличение данного показателя может быть за счет увеличение прибыли при увеличении объема продаж или сокращения издержек; увеличение оборотности капитала за счет увеличения объема продаж или сокращения материальных активов.
Отношение к компании с помощью опросов, наблюдения и др. методов исследования.

Стратегический к-ль:
методы:
-анкетирование рук-лей (по опред. параметрам, задаются вопросы по ориентации компании на потр-ля, форм-ся атрибуты, опред-щие стратегическую направ-ть деят-ти компании, степенб орг-ной интеграции м-га, адекватность м-говой инф-ции и т. д._
-проведение аудита м-га.

№53 Виды аудита и характерные особенности. Сущность аудита маркетинга: цель, задачи, характерные черты.
Аудит м-га – комплексное, независимое, периодическое и всеобъемлющая оценка внешней среды, целей, стратегий и отдельных видов м-говой деят-ти в целом для пред-тия и для отдельных хоз. единиц.
Осн. черты аудита м-га:
- широта охвата – аудит м-га должен изучать абсолютно все аспекты м-говой деят-ти, др. словами он д.б. горизонтальным, всеобъемлющим, должны изучаться как внеш., так и внутр. факторы, цели и стр-гии пред-тия
- периодичность
- независимость – выделяют несколько видов аудита: самоаудит (+: менее затратный, лучшее знание проблемы, доступ ко всем необходимым док-там), поперечный аудит, аудит, проводимый спец-но орг-ной группой или отделом, аудит, проводимый независимой аудиторской фирмой.
- системность – заключ-ся в упорядоченном изучении макро- микро-м-говой среды компании, её целей стр-гий, систем и отдельных мероприятий
Осн. цель аудита м-га – определить готовность пред-тия эфф-но функ-ть в сложившихся условиях.
Задачи аудита:
1) проведение оценки эф-ти м-говой деят-ти
2) выявление опред. норм, стендартов, по которым будет проводится оценка, они м.б. прописаны в планах или вырабатываться аудитором с учетом сложившейся ситуации
3) проверка соответствия достигнутых рез-тов этим стандартам, нормативам, опред-ным аудитором
4) разработка плана корректирующих мероприятий

Этапы м-гового аудита
1) постановка проблемы – происходит знакомство с инф-цией о компании, фин. данными, сведениями об эф-ти к-ля, а также на данном есть возм-ть проведения предварительной диагностики – опред-ся направления аудита, круг проблем, задачи, точки к-ля и формулируется проблема как положительное утверждение, которое в ходе проверки м.б. утверждено или опровергнуто. Разработка программы м-гового аудита, которая включает в себя перечень лиц, с которыми необходимо встретиться, перечень необходимой документации, подробный график, время ограничения.
2) сбор данных – по выбранной методике осущ-ся планирование процедуры сбора данных, делается конкретизация подхода к аудиту, уточняется методика аудита, собранная инф-ция исп-ся как основа для принятия м-говых решений, опред-ся процесс оценки и формулировки аудиторского заключения
3) оценка и анализ инф-ции – опред-ет достаточно ли сведений у пред-тия для принятия обоснованного решения, касающегося рассматриваемой проблемы
4) формулирование выводов и рекомендаций, аудиторское заключение - подготавливается хар-ка состояния эф-ти системы управления в разрезе её элементов. Формулируются пути совершенствования м-говой деят-ти пред-тия, проводится обратная связь и опред-ся пути дальнейшего аудита

23:07 

№36 Управление каналами распределения: этапы построения, основные характеристики каналов распределения, основные виды и особенности каналов распределения.
Канал распределения – сов-ть промежуточных звеньев, вовлеченных в процесс продвижения товара с целью обеспечения его доступности для конечного потребителя. Первое звено – пр-ль, последнее – потр-ль.

Ф-ры, обуславливающие необходимость упр-ния распред-нием:
1) необходимость и возм-ть экономии фин. ср-в при распред-нии продукции
2) развитие пр-ва за счет сэкономленных средств
3) орг-ция продажи более эффективными способами
4) увеличение объемов реализации и более доступная продажа товараов на целевых рынках

При разработке решений по упр-нию каналами распределения используют сов-ть критериев:
1) хар-ки потребителя: количество, концентрация, потр-ть в кредитовании, потр-ть в помощи при покупке, доходы потр-лей
2) хар-ка пред-тия-пр-ля: финансовые возм-ти, размер пред-тия, его гибкость, объем продаж, опыт работы на рынке и ур-нь сервисного обслуживания
3) хар-ка товара или услуги: техническая сложность товара, сроки хранения, громоздкость, стадия ЖЦТ, стандартизированность, широта ас-та.

Вертикальная стр-ра канала хар-ся числом уровней, отделяющих пр-ля от конечного потр-ля (длина канала распределения). Ширина канала распределения хар-ся кол-вом посредников на каждом ур-не.

Типы каналов распределения в завис-ти от кол-ва посредников:
Тип Достоинства Недостатки
1) прямой канал: пр-ль -> потр-ль:
- прямые продажи
- продажи по телефону
- по каталогу
-собств. розн. сеть
- обеспечение контроля над каналом сбыта
- отсутствие необходимости делиться прибылью
- возм-ть укрепления связей с потр-лем и эффективного использования обратной связи - сложность орг-ции, включая фин. и управл-кие вопросы
- увеличение затрат на содержание торг. персонала, транспортировку, складирование
- увеличение транспортно-складского хоз-ва
2) косвенный канал: в стр-ру включ-ся посредники. Бывает:
- одноуровневым – только розн. посредники
- двухуровневым – оптово-розн. посредник
- трехуровневым – мелкоопт. посредник - снижение затрат на транспортировку и хранение
- обеспечение продаж продукции в большем кол-ве торговых точек
- увеличение объемов реализации и скорости товарооборота
- посредник имеет опыт работы на рынке, на который хочет выйти пр-ль
- специализация, т.е. каждый участник канала распред-ния выполняет опред. функ-ции - снижение контроля над движением продукции
- увеличение ст-ти товара
- пред-тие не имеет возм-ти исп-ния обратных связей и общения с потр-лем
Отбор участников канала
Этапы:
1) разработка критериев отбора в соотв-вии с поставленными задачами в области сбыта и реализуемыми стратегиями
Стратегическое рассмотрение Фактическое рассмотрение
Ресурсные возм-ти
Планы расширения деят-ти
Охват рынка
Управленческие компетенции
Желание сотрудничества Знание рынка
Наличие торг. и складских площадей
Удобное расположение
Оборудование
Уровень сервиса
Уровень подготовки продавца
Знание продукта
2) подбор перспективных участников канала
3) оценка отобранных кандидатов по критериям
4) убеждение кандидатов стать участниками канала
Мотивация посредников (самост. оценка деят-ти участников).


№37 Функции, выполняемые участниками канала распределения, типы посредников. Причины, обуславливающие выбор длины канала распределения. Коммуникативные стратегии распределения.
Ф-ции, выполняемые участниками канала распределения:
1) м-говые исследования и сбор инф-ции для стратегического и тактического планирования сбыта товаров и услуг
2) взаимодействие с потенциальными покупателями
3) изучение требований покупателей с целью адаптации товара к меняющимся потр-тям
4) орг-ция связей и изучение потенциальных потребителей продукции
5) планирование и орг-ция системы товародвижения
6) финансирование движения потоков товаров по выбранному пути распределения
7) компенсация возможных рисков, связанных с функ-нием канала распределения.

Класс-ция посредников в завис-ти от отношения к риску и приобретение прав собственности на товар:
1) Дилер – от своего имени, за свой счет, с правом собственности (напр., автомобили)
2) Дистрибьютор – от своего имени, за свой счет, не имеет права собственности на товар; собственная торгово-складская сеть (напр., косметика, лекарства)
3) Агент – не имеет права собственности на товар
4) Маклер (комиссионер) – заключ. договор от своего имени, могут отвечать за сохранность товара и за причиненный по их вине ущерб
5) Консигнатор – продажа осущ-ся через склады посредника, право собственности остается за поставщиком, может осущ-ть доставку товара, проводить исслед-ние рынка, помогать в продвижении продукта
6) Брокер, коммивояжер, сбытовой агент

Ф-ры, определяющие выбор посредников:
- имидж, репутация
- квал-ция торг. персонала
- фин. надежность
- платежесп-ть, источники финансир-ния, опыт
- м-говая политика (ценовая, коммуникативная, конкур-ные преимущ-ва, товарная политика)
- состояние сбытовой сети (состояние материально-технич. базы, объемы продаж, охват рынка, запасы)

Высокий ур-нь затрат постоянно побуждает к поиску более совершенных методов сбыта, привилегированное положение посредников по отношению к пр-лям обусловлены след. ф-рами:
1) сокращение числа контактов - при орг-ции сбыта без посредников число контактов необходимых для поддержания взаимодействия всех партнеров по процессу обмена намного выше, чем при орг-ции сбыта через посредников
2) экономия на масштабе – группируя предложения многих пр-лей, посредник способен выполнять опред. ф-ции и в большем объеме, чем отдельный пр-ль
3) уменьшение функ-ного несоотв-вия – приобретая крупные партии товара, обеспечив их хранение и разбиение на мелкие оптовые и розн., торговцы дают возм-ть пр-лям и потр-лям иметь дело с более удобными для них масштабами поставки
4) улучшение ас-та – роль посредников состоит в обеспечении разнообразия товаров, чтобы покупатели могли в одной сделке приобрести несколько товаров, сэкономив время и усилия
5) улучшение обслуживания – посредник, как правило, находится ближе к конечному потр-лю, лучше знает его потр-ти, легче может прспособиться к условиям и обеспечить лучшее послепродажное обслуживание.

Коммуникативные стратегии сбыта
- вытягивание
- проталкивание
При проталкивании м-говые решения фокусируются на посредниках с целью привлечения внимания к товароам и добровольного посредничества.
Мероприятия:
- торговые скидки
- р-мная поддержка
- конкурсы по продажам
- обучение персонала
При выталкивании м-говые решения фокус-ся на конечных потр-лях. Использ-ся:
- активная р-ма
- выставки
- сувениры
- пропаганда торг. марки.



№38 Организационные формы каналов распределения, основные методы распределения.
Сущ-ют след. организационные формы каналов распред-ния:
1. Традиционные системы – состоят из независимых друг от друга пр-лей и посредников. Каждый самост-но действует на рынке, исходя из своих интересов. Ни один из участников не имеет контроля над другими (товары массового потр-ния, повседневного спроса)
2. Вертикальные м-говые системы распред-ния – они интересуют (объединяют) все звенья канала. Пр-ли и посредники работают как единая система. Один из участников канала доминирует над остальными. Они бывают корпоративными, контрактными и административно-регулируемыми:
1) в корпоративной ВМС контроль и координация осущ-ся благодаря тому, что фирма принадлежит головной корпорации. Инициатива объединения может исходить как от пр-ля, так и от посредника
2) в контрактной ВМС независимые фирмы на различных ур-нях канала координируют свои программы действий в рамках договоров, которые детально определяют права и обяз-ти участников. Можно выделить:
- франшизная система
- кооперативы различных торговцев
- добровольные цепи под эгидой оптового торговца
3) административно-регулируемые ВМС – подобная форма кооперации между пр-лем и взаимодействующей с ним оптовой сетью м.б. обеспечена благодаря высокой репутации её торговой марки и управл-кому опыту
3. Горизонтальные м-говые системы распред-ния – интеграция м-говой деят-ти в рез-те слияния отдельных фирм, имеющих общие цели по сбыту, но разные ресурсные и м-говые возм-ти (более сильная компания поглощает более слабую)
4. Многоканальные системы рапспред-ния – создаются для обслуживания разных целевых рынков, при этом компания получает возм-ть большого охвата рынка, сокращения общих затрат на сбыт и совершенствование торговли.

Методы распред-ния:
- интенсивное
- селективное
- эксклюзивное

Выбор метода зависит от:
- св-в товара
- целей, преследуемых компанией
- конкурентной ситуации на рынке

1. При интенсивном распред-нии система упр-ния распред-нием строится с использ-нием услуг различ. посредников, доступных пр-лю. Использ-ся для простых в техническом и эксплуатационном отношении товаров повседневного спроса и мелких и недорогих товаров (сигареты, зуб. паста)
Недостатки:
- объемы продаж по различным каналам не одинаковы, а издержки на заключение контракта одни и те же, в связи с этим общие издержки увеличиваются, а рент-ть продажи уменьшается
- когда товар распред-ся по большому числу торг. точек, фирма рискует утратить контроль над м-говой стр-гией, а именно над установлением скидок, кач-вом обслуживания, орг-ции сотрудничества дистрибьютеров
- интенсивный сбыт часто несовместим с поддержанием имиджа марки и точным позиционированием на рынке.
2. При селективном (выборочном) распред-нии система упр-ния создается с учетом выбора тех посредников, которые смогут наилучшим образом выполнить намеченную программу по каждому виду изделия. Выбранные посредники получают статус уполномоченных дилеров. Используют этот метод в крупных городах, где имеется достаточно емкий рынок сбыта. Пред-тие сознательно ограничивает круг посредников с целью сокращения издержек распред-ния и более эффективного сотрудничества с посредниками. Это сотрудничество может принимать различные формы:
- участие в расходах на р-му и продвижение товара
- допуск в сбытовую сеть новых товаров или товаров, которые трудно продать
- поддержание значительных товарных запасов
- предоставление потр-лям доп. услуг
- инфор-ние пр-ля.
Угрозы:
- компания может не достичь желаемого ур-ня обмена и охвата рынка
- компании необходимо следить за тем, чтобы потр-ль мог легко найти продавцов, иначе низкая доступность приведет к уменьшению продаж
- эта форма распред-ния явл-ся вынужденной выбирать селективное распред-ние (???). Причины:
 розничный торговец не примет новый товар, ещё не пользовавшийся спросом, если ему не будут даны гарантии избирательности
 если ас-т товаров широк в свзи с тем, что потр-ль должен иметь богатый выбор, то без предоставления избирательности ожидаемый объем продаж будет мал, чтобы заинтересовать розн. торговца
 если требуется долгое обучение дистрибьютеров послепродаж. обслуж., избират-ть необходима для ограничения затрат.
3. Эксклюзивное распред-ние заключ-ся в выборе одного посредника, которому предоставляются эксклюзивные права на реализацию продукции от имени пр-ля. Особой формой эксклюзив. распред-ния явл-ся франшиза (см. ком. деят-ть). Франчайзинг – покупка права работы под чужой торговой маркой.

№39 Способы организации продаж и оценка эффективности каналов распределения. (ДОПОЛНИТЬ!!!)
В системе маркетинга разработано самостоятельное направ¬ление — мерчендайзинг, представляющее собой комплекс работ, планируемых и проводимых непосредственно в роз¬ничном торговом предприятии. Он включает:
• развитие активных форм продажи товаров;
• выкладку и демонстрацию товаров;
• использование упаковки («безмолвного продавца») и мар¬кировки товаров с исчерпывающей информацией для по¬купателя;
• гибкую политику цен;
• внутримагазинную рекламу;
• дополнительные торговые услуги;
• меры по стимулированию спроса и др.
Комплекс усилий мерчендайзинга направлен на обеспече¬ние оптимальной эксплуатации торговой площади и высо¬кой рентабельности. В конечном счете речь идет о постоян¬ном повышении эффективности каждого квадратного мет¬ра торговой площади или каждого погонного метра вык¬ладки товаров и всего магазина в целом.
В современных магазинах успех торговой деятельности зависит от того, насколько правильно тот или иной товар включен в ас¬сортимент розничного предприятия, где и как он выложен, где расположена товарная секция, как спланирован поток покупате¬лей в торговом зале, а также от знания психологии поведения покупателей.
Специалист по маркетингу в розничной торговле (мерчен-дайзер) должен хорошо знать рынок, товар, вопросы рен¬табельности, прибыли, управления и др.
Франчайзинг как льготное предпринимательство находит широкое применение при организации продаж. Представ¬ляет собой вертикальную договорную маркетинговую систему для сбыта товаров. Предусматривает долгосрочные до¬говорные отношения, по которым одна фирма предостав¬ляет другой право на ведение торгового бизнеса на ограни¬ченной территории при соблюдении установленных пра¬вил и под определенной маркой. При этом покупатель та¬кой льготы уплачивает некоторую сумму денег плюс от-числения от продаж, получая взамен право на использова¬ние торговой марки, а также постоянную поддержку и пе¬редачу опыта.
Различают следующие типы франчайзинга, связывающие на определенных льготных условиях:
• производителя и розничного торговца;
• оптовика и розничного торговца;
• розничных торговцев между собой.
Розничному торговцу предоставляется право пользования торговым знаком, фирменным наименованием и прочим
предприятия-производителя, оптовика или торговой фир¬мы. Это дает возможность при сравнительно небольших зат¬ратах организовать свое дело, выплачивая материнской фирме установленную договором сумму. Франчайзинг пре¬доставляет выгоду обеим сторонам соглашения.

№40 Классификация средств маркетинговых коммуникаций, процесс коммуникаций.
Коммуникации представляют собой плановые д/с действия по установлению и поддержанию доброжелательности и взаимопонимания между пред-тием и его окружением.
М-говые коммуникации – все виды связей пред-тия с клиентами и теми, кто заинтересован или действует вместе с компанией.

Класс-ция ср-в продвижения:
- основные
- синтетические

К основным ср-вам относятся:
1) Реклама – любая форма неличной ком-ции в отношении компании, товара или некоторой идеи через СМИ и др. ср-ва распространения инф-ции, оплачиваемое опред. спонсором. Главной целью р-мы явл-ся побуждение клиента к покупке.
«+» р-мы:
- т.к. р-ма носит платный хар-р, компания может контролировать содержание сообщения, канал передачи, время, частоту выхода, график размещения
- р-ма явл-ся основным методом взаимодействия с массовыми аудиториями, затраты на один контакт явл-ся незначительными
- р-ма может использоваться для создания имиджа
«-» р-мы:
- затраты на пр-во и размещение могут быть очень высокими
- отсутствие обратной связи затрудняет оценку получил ли потр-ль инф-цию или сообщение и насколько оно явл-ся действенным
- недоверие к р-ме и легкость её игнорирования
- изобилие р-мы создает трудности для рекламодателей, стремящихся сделать свои сообщения заметными и воспринимаемыми потребителем
2) Персональные продажи – предполагают использование различных коммуникацион-ных каналов, позволяющих установить непосредственный контакт с конечным потребителем. Главная цель – заключение сделок и обмен инф-цией.
«+»
- наличие непосредственного контакта
- личное взаимодействие обеспечивает коммуникативную гибкость, т.е. сообщение м.б. адаптировано под конкретного покупателя
- личная коммуникация позволяет получать достоверную обратную связь
- персональные продажи имеют четкую ориентацию на целевые рынки
«-»
- высокая ст-ть контакта
- ограниченность охвата аудитории
- разные люди не могут донести одно сообщение одинаково
3) Связи с общественностью (PR) – м-говые усилия, прилагаемые для создания гармоничной ком-ции с целевыми аудиториями на основе полной и достоверной её информированности. Осн. цель – формирование положительного имиджа.
«+»
- доверие публики
- информационная ценность для СМИ и целевой аудитории
- низкая цена средств PR
«-»
- недостаток контроля над сообщениями
- известность, создаваемая СМИ может оказаться неблагоприятной для компании
4) СтиС – мероприятия кратковременного хар-ра, проводимые с целью стимулирования потр-кого спроса и повышения привлекательности товара. Осн. цель – помочь собственному сбыту посредникам и потребителям.
«+»
- стимулируют посредников размещать и продвигать продукт компании
- обеспечивают продажи потребителям, чувствительным к цене
- стимулируют потребителей совершать покупки
«-»
- краткосрочность рез-та
- легкость копирования методов конкурентами
- огромное кол-во средств СтиС на рынке приводит к тому, что потр-ль перегружен инф-цией, снижается его восприятие.

Синтетические средства: выставки, ярмарки, брендинг, спонсорство, м-говые ком-ции в местах продаж.

Актуально использование ИМК (интегрированных м-говых ком-ций). ИМК – все виды ком-ции с ЦА, планируемые и реализуемые в координации для получения синергетического эффект. Общие затраты снижаются и облегчается оценка эф-ти вложенных ср-в.


№41 Стратегии продвижения, этапы разработки стратегии продвижения, факторы построения эффективной структуры коммуникаций.
Стратегии продвижения
1) Стратегия проталкивания (Push) – заключ-ся в проталкивании путем выделения товара, его внешнего вида и р-мы среди других, если марки не связаны смысловым значением с товаром.
2) Стретегия втягивания (Pull) – когда название товара вызывает опред. ассоциации и притягивает потребителей

Этапы разработки стратегии продвижения:
1) опред-ние целевого рынка и позиционирование
2) постановка целей ком-ции
3) опред-ние роли каждого компонента
4) составление сметы на продвижение
5) выбор стратегии для каждого компонента

Осн. цели ком-ции:
1) познавательные - связаны с известностью и знакомством со св-вами товара (своим р-мным сообщением мы можем информ-ть, напоминать, ознакомл.)
2) эмоциональные – осознание ценности, убеждение, привлечение
3) поведенческая реакция: ответное поведение покупателей (покупка, повторная покупка), запрос инф-ции, посещение места продажи и т.д.

Принято выделять 5 задач ком-ции:
1) развитие первичного спроса
2) создание или поддержание известности марки
3) создание и поддержание положительного отношения к марке
4) стимулирование намерения купить
5) упрощение закупок

Факторы, учитываемые при построении эффективной стр-ры коммуникации:
1) размер рынка
2) потенциал воздействия ср-ва ком-ции
3) хар-ка коммуникационного сообщения
4) охват и степень проникновения ком-ции
5) достоинства и недостатки ср-в коммуникации
6) ст-ть, скорость, возм-ть творческого подхода и др. особенности ср-ва ком-ции

№42 Коммуникативная и экономическая эффективность рекламы

Определение коммуникативной эффективности рекламного обращения позволяет установить насколько эффективно конкретное рекламное обращение передает целевой аудитории намеченные сведения или формирует желательную для рекламодателя точку зрения.
Оценка, прогнозирование коммуникативной эффективности комплекса рекламных мероприятий – основа медиапланирования.
Для оценки коммуникативной эффективности рекламной компании нужно просто определить число рекламных контактов (РК). Сложность определения числа РК связана с тем, что оценка реального числа РК, с максимальной вероятностью, находится в интервале от нуля от всего населения региона.
Коммуникативная эффективность рекламы состоит из двух основных компонентов: эффективность рекламного обращения и эффективность канала распространения рекламы.
Эффективность рекламного обращения в зависимости от целей и задач исследования может измеряться с помощью следующих показателей:
1. потребность в категории рекламируемого товара,
2. вспоминаемость рекламы по товарной категории.
3. осведомленность о марке;
4. вспоминаемость марки;
5. узнаваемость марки,
6. вспоминаемость рекламного объявления,
7. узнаваемость рекламного объявления,
8. намерение совершить покупку,
9. отношение к марке,
10. мнения о недостатках и преимуществах марки.
Эффективность канала распространения рекламы определяется с помощью изучения аудитории конкретного канала распределения рекламы. При этом могут использоваться следующие показатели:
1. рейтинги коммуникативных каналов в целевой аудитории,
2. определение коммуникативных каналов, с помощью которых повысилась эффективность рекламного обращения,
3. изучение динамики запоминаемости рекламных сообщений, размещенных посредством различных коммуникативных каналов.
Экономическая эффективность рекламы – экономический результат, полученный от применения рекламного средства или организации рекламной компании. Он обычно определяется соотношением между валовым доходом от дополнительного товарооборота как результат рекламы и расходов на неё. Общее условие экономического результата заключается в том, что валовой доход должен быть равен сумме расходов на рекламу или превышать её.
Изучить экономическую эффективность отдельных рекламных мероприятий или компании в целом можно лишь косвенно из-за множества не поддающихся учету рыночных факторов. Невозможно, например, провести грань между эффективностью рекламы и результатами контактов потребителей с другими людьми, а также сезонностью продаж, изменением цен или разорением конкурента.
Относительная экономическая эффективность может быть получена с помощью сравнительного анализа:
- объемов продаж или полученных доходов до и после рекламной компании,
- полученных доходов с расходами на рекламу,
- рекламной активности и затрат конкурентов.
Существует несколько методов определения экономической эффективности рекламы:
1. метод сравнения товарооборота до и после проведения рекламного мероприятия. По этому методу экономическая эффективность рекламы определяется путем сопоставления товарооборота за определенный отрезок текущего года, когда товар подвергался воздействию рекламы, с данными за аналогичный период прошлого года, когда товар не рекламировался, либо путем сопоставления ежедневного товарооборота до и после проведения рекламного мероприятия в текущем периоде времени. Подобный способ более приемлем в наших условиях, учитывая постоянный рост цен из-за инфляции, что делает сопоставление данных за большие промежутки времени весьма затруднительным.
Окончательные выводы получаются в результате сравнения дополнительной прибыли, полученной в результате рекламы, с расходами, связанными с её осуществлением.
2. путем сравнения товарооборота за один и тот же период времени двух однотипных торговых предприятий, в одном из которых проводилось рекламное мероприятие, а в другом нет. Экономическая эффективность в этом случае вычисляется путем определения отношения индекса роста товарооборота магазина, где проводилось рекламное мероприятие, к индексу роста товарооборота предприятия, где реклама не проводилась. Окончательный вывод об эффективности рекламы делается в результате анализа расходов на проведение рекламы и дополнительной прибыли, полученной в результате её проведения. Положительным в этом методе является то, что учитывается только та часть товарооборота, которая непосредственно является результатом проведения рекламного мероприятия.
3. метод определения экономической эффективности рекламы, основанный на сопоставлении дополнительного валового дохода, полученного в результате применения рекламы, и расходов, связанных с её проведением. По этому методу сначала определяется дополнительный товарооборот, полученный в результате проведения рекламных мероприятий, затем вычисляется дополнительное реализованное наложение от суммы вычисленного дополнительного товарооборота. Экономическая эффективность рекламы выражается разностью от суммы дополнительного реализованного наложения и расходов на рекламу. Эта методика используется обычно для определения экономической эффективности отдельных средств рекламы и краткосрочного рекламного мероприятия. Если полученный результат больше или равен 0, то значит, реклама была экономически эффективной.


№43 Методы определения бюджета на рекламу


Определить оптимальный размер бюджета для продвижения достаточно сложно. Поскольку на величину объема продаж оказывают влияние другие компоненты маркетинговой программы и такие внешние факторы, как действия конкурентов и состояние экономики, а также существует некоторая задержка в реакции потребителей на мероприятия по продвижению.
Методы определения бюджета:
1. На основе издержек – бюджет рассчитывается исходя из соображений равновесия и рентабельности, без учета в явном виде реакции спроса:
1) Остаточный метод – определяется к/с финансовыми возможностями фирмы после учета всех других бюджетных затрат. Когда дела идут плохо, бюджет сокращается, когда денег много, они расходуются.
2) метод безубыточности – опирается на анализ порога рентабельности рекламных расходов. Увеличение объема продаж для покрытия рекламных расходов рассчитывается просто как расходы на рекламу (S), деленные на предельную прибыль на единицу товара в абсолютном и стоимостном выражении:
Безубыточный объем продаж

Безубыточный товарооборот
Чтобы рассчитать рост объема продаж или выручки (в процентах), необходимый для сохранения неизменным уровня прибыли, следует использовать формулу:
% роста продаж = ,
где - рассматриваемое изменение бюджета.
С помощью этих формул рекламодатель может не только оценить, насколько должны возрасти продажи, чтобы прежняя прибыль («без рекламы») осталась прежней, но и рассчитать, какому уровню эластичности спроса по рекламе соответствует расчетное значение роста продаж.
Слабость метода – в его бухгалтерском характере. Очевидно, что некоторые рекламные цели, даже будучи достигнутыми, не поддаются учету в виде быстрого роста продаж. Тем не менее, данный подход полезен, так как заставляет рекламодателя смотреть на рекламу как на инвестиции, а не просто как на постоянные издержки.
3) Метод «% от объема продаж» - рассматривает рекламу как издержки. Бюджет определяется как фиксированный процент от расчетной выручки. В лучшем случае назначаемый процент зависит от типа товара, состояния рынка, активности конкурентов и т.д. Достоинства метода: увязка с имеющимися ресурсами и простота.
Данный метод легко критиковать с позиции логики, поскольку он «переворачивает» причинную связь между рекламой и продажами. Разумнее было бы соотносить рекламу с прогнозируемыми продажами, поскольку реклама обычно предшествует продажам. В любом случае эта практика может быть доведена до абсурда: при ожидаемом падении продаж реклама будет сокращена, а с увеличением выручки расходы на рекламу растут, с риском превысить порог насыщения.
Расчет внутреннего бюджета – лишь первый этап процесса разработки рекламного бюджета, позволяющий связать его с имеющимися финансовыми ресурсами, производственными возможностями и рентабельностью. Как и в случае установления цены, этот подход должен быть дополнен учетом функций реакции рынка, как коммуникационной так и поведенческой.
2. Коммуникационный методы определения размера рекламного бюджета – упор делается на цели коммуникации и на средства, которые нужно употребить для их достижения. Обычно применяются 2 метода, ставящих соответственно цели достижения «контакта», определяемого в терминах охвата и повторяемости, и достижения «восприятия».
1) Метод целей и задач – в качестве исходного выбирается либо бюджет, отвечающий выбранной цели охвата или повторяемости, либо бюджет, рассчитанный из финансовых возможностей, для которого выбирается комбинация средств, максимизирующая число рекламных контактов. Стремясь к максимальной возможности видеть (ВВ) или возможности слышать (ВС), данный подход обеспечивает первый уровень рекламной эффективности, увязывая цели и затраты.
Отметим, что выполнение условий ВВ и ВС ещё не означает восприятия. Любой журнал продает рекламодателю только ВВ: далеко не все читатели, в руках которых окажется номер журнала, увидят рекламу конкретной фирмы, ещё меньшее их число заметит и запомнит её. Рассмотрим следующий пример.
Французская фирма хочет достичь контакта с женщинами от 25 до 49 лет, отвечающих следующим криетриям: бизнес, менеджеры высшего или среднего звена, владелицы небольших фирм. Целевой объект составляют 3332000 француженок, или 16,7 % женщин старше 15 лет. В качестве рекламного средства выбраны журналы, подобранные по принципу связанности с целевой группой. Общий бюджет составляет 650000 франков.
Рекламное агентство, которому передано управление бюджетом, предложило 3 плана, представленных в таблице. Вероятно, будет принят план 2, соответствующий наибольшему значению ТСР (точка суммарного рейтинга).
Рекламное средство План 1 План 2 План 3
Журнал 1
Журнал 2
Журнал 3
Журнал 4
Журнал 5
Журнал 6 3 (1+2)
2(2)
3 (1+2)
3 (1+2)
3 (1+2)
3 (1+2) 4 (1+3)
-
4 (1+3)
4 (1+3)
4 (1+2)
4 (1+2) -
3(1+2)
4(1+3)
4(1+3)
-
4(1+3)
Бюджет (фр.)
Охват
Повторяемость
ТСР 660500
67,07%
3,7
248,2 652120
66,3%
4,1
271,8 650130
65,4%
3,7
242,0
3(1+2) – 1 полноцветный разворот и 2 полноцветные полосы.
Достоинство метода – в стремлении обеспечить наилучшее распределение бюджета при заданной целевой группе и известном составе аудитории каждого канала. Кроме того, он прост и ясен. Главная же слабость в систематическом завышении числа лиц, затронутых сообщением, вследствие подмены лиц, воспринявших сообщение, лицами, получившими возможность его увидеть.
2) Метод воздействия на восприятие – прежде всего определяются используемые средства, затем оцениваются затраты на необходимые действия, сумма которых и дает оценку бюджета. Цель – добиться воздействия на одну из трех составляющих отношения (познавательную, эмоциональную или поведенческую).
Такой подход носит более фундаментальный характер. Сложность состоит в необходимости связать коммуникационное воздействие с воздействием на восприятие.
Сколько потребуется контактов (возможностей видеть) с рекламным сообщением, чтобы в отношении 60% потенциальных покупателей достичь следующих целей: когнитивная – «знание характеристик товара», восприятия – «убежденность в превосходстве товара», поведенческая – «намерение совершить покупку»?
Вернемся к прошлому примеру. Исходные данные нужно дополнить теперь оценкой вероятности прочтения, которая обычно известна для данного журнала, и вероятностью восприятия предлагаемого сообщения. Эта вероятность будет зависеть от качества сообщения, его оригинальности, ориентированности на целевую группу и т.д.
Данный метод, следовательно, соответствует второму этапу процесса определения рекламного бюджета. Он пытается в явной форме учесть реакцию рынка.
Ограничения подобных методов – отсутствие неразрывной связи между достижением промежуточной цели коммуникации и ее конечной целью – ростом продаж.
3. Методы определения величины бюджета, ориентированные на продажи – для составления такого бюджета требуется знание функции отклика. В ситуациях, когда реклама является наиболее активной переменной маркетинга, имеется возможность установить влияние различных уровней рекламных расходов на долю рынка или размер прибыли.
1) Бюджетирование с целью максимизации прибыли – основывается на правилах оптимизации рекламного бюджета. Их можно использовать, чтобы проверить, является ли текущий уровень бюджета избыточным или недостаточным.
Экономическая ценность подобного анализа, очевидно, невелика в связи с неопределенностью в оценках параметров, в также потому, что рекламодатель может ставить себе цели, отличающиеся от максимизации прибыли. Кроме того, в анализе учитывается усредненное качество рекламы (самого сообщения и каналов) по рассматриваемому периоду, тогда как оно может меняться от кампании к кампании. Поэтому подобные экономические результаты в лучшем случае могут служить в качестве рекомендации и должны сочетаться с другими методами.
2) Модель Видэйла-Вольфа – устанавливает следующую связь между объемом продаж и выручкой и расходами на рекламу:
, где s – объем продаж компании, - уровень удержания объема продаж, S – уровень насыщения в товарной категории.
Согласно данной модели. Рост продаж в течение определенного периода (ds/dt) равен произведению:
- константа реакции на каждый доллар затрат на рекламу (В) при нулевом объеме продаж и общей суммы расходов на рекламу (А) в рассматриваемый период (эффект реакции);
- скорректированной на долю незадействованного рыночного потенциала (эффект насыщения);
- уменьшенной на долю текущих продаж, которая в отсутствие рекламы будет потеряна под влиянием эффекта обесценения, старения или забывания товара.
Модель интересна тем, что учитывает главные особенности функций реакции на рекламу и вместе с тем четко выделяет ключевые параметры, подлежащие определению.
3) Модель ADBUDG – разработана Литтлом в 1970 году, ориетирована на стабильный рынок с нерасширяемым глобальным спросом, для которого реклама является детерминирующим фактором роста продаж или доли рынка. Согласно модели, ожидаемая доля рынка включает:
- минимальную долю рынка, т.е. долю рынка в конце рассматриваемого периода при нулевой рекламе (эффект снижения);
- плюс часть максимального изменения доли рынка под воздействием рекламы, это максимальное изменение равно разности между ожидаемой долей рынка при наивысшем уровне рекламы и минимальной долей рынка, обеспечиваемой в отсутствии рекламы (эффект реакции);
- при этом уровень реакции зависит от коэффициента интенсивности рекламы, задаваемого 2 параметрами, один из них (у) определяет характер функции реакции, второй коэффициент (5) характеризует ослабление (при максимальной и минимальной нулевой интенсивности рекламы он стремится соответственно к 1 и к 0).

,где Adv – эффективная реклама, у – коэффициент чувствительности к рекламе, - константа.
Эта модель, учитывающая большинство характеристик функции реакции на рекламу, интересна во многих отношениях. С ней легко работать на компьютере в интерактивном режиме.

23:06 

№28. Выбор стратегии позиционирования
Позиционирование – разработка и создание имиджа товара таким образом, чтобы он занял в сознании покупателей достойное место, отличающееся от положения конкурентов.
Целью позиционирования является придание товару отличительного признака и смысла в глазах потр-лей.
Основные идеи позиционирования:
1 идея – позиционирование в большей степени относится к д/с стратегии, чем к к/с таксике;
2 идея – позиционирование осуществляется в сознании потр-лей;
3 идея – позиционирование базируется на получаемой выгоде, т.е. сильные позиции обращаеют особенности компании или товара в преимущества для целевых потр-лей;
4 идея – позиция индивидуального продукта в сознании одного потребителя может отличаться от позиции того же продукта в сознании другого, это связано с тем, что позиционирование основывается на потребностях, кот-ые разнятся для потр-лей.
5 идея – позиционирование – относительное понятие.

Разработка стратегии позиционирования:
Стратегия позиционирования включает 3 фазы:
1) определение текущего позиционирования;
2) выбор желаемой позиции;
3) разработка стратегии для достижения желаемой позиции.
1) осуществляется в 6 этапов:
- определение конкурентов – это м.б., во-первых, конкуренция на уровне товаров с аналогичными свойствами (диетическая coca-cola в качестве конкурентов будет выбирать товары с диетическими свойствами), во-вторых, конкуренция на уровне товарной категории (диетическая coca cola будет рассматривать все другие газированные напитки, существующие на рынке), в-третьих, конкуренция на уровне товаров, удовлетворяющих ту же родовую потребность (диетическая coca-cola будет выбирать все напитки, т.к. родовая потребность – утоление жажды), в-четвертых, конкуренция на уровне потребностей (потребность утолить жажду может соперничать с другими потребностями и потр-ль может выбирать какая потребность более важна, поэтому конкуренты увеличиваются в кол-ве).
- определение характеристик соответствующих товаров (критерии позиционирования) – необходимо понять на основе чего потр-ль осуществляет выбор из нескольких альтернатив, т.е. определить искомые выгоды. Для этого используются качественные исследования. На основании проведенных исследований образуются варианты дифференциации предложения: позиционирование, основанное на отличительны характеристиках товара (notebook – размер);позиционирование основанное на выгодах от приобретения или на решении конкретной проблемы (возм-ть взять с собой – notebook); позиционирование, основанное на особом способе использования (возм-ть использовать в любое время в любом месте; позиционирование, ориентированное на опред-ую группу потр-лей (продукт будет нацелен на узкий сегмент, например, профессионалов, специалистов); позиционирование, основанное на разрыве с определенной категорией товаров; позиционирование по отношению к конкурентам. Таким образом, компания определяет атрибуты, кот-ые могут лечь в основу позиционирования.
- определение значимости атрибутов – из списка возможных характеристик необходимо выбрать наиболее значимые, для чего как правило используются кол-венные методы – опросы, шкалы.
- определение позиций конкурентов по этим характеристикам (атрибутам) – необходимо понять как конкурирующие товары воспринимаются потр-лями по данным атрибутам, осуществляется кол-венными методами.
- определение потребностей потр-лей – выделение сегментов, кот-ые по-разному относятся к важнейшим характеристикам, чтобы более четко понять круг конкурентов и преимущества для сегмента.
- построение карты восприятия торговых марок (карты позиционирования) – всю собранную информацию необходимо собрать вместе. Строится четырехпольная система координат, определяющая зависимость двух важнейших характеристик, в каждом поле определяются сегменты потр-лей, предъявляющих опред-ые требования к характеристикам товара, конкуренты отражаются на карте позиционирования в соответствии с занимаемыми позициями.
2) выбор желаемой позиции – на этом этапе необходимо определить целевой сегмент, на кот-ый пред-тие будет ориентироваться и соответственно конкурентов (потенциальных), также необходимо определить конкурентные преимущества, то есть то, что будет отличать пред-тие от конкурентов.
3) выбор стратегии для достижения желаемой позиции.
Существует 4 типа стратегий позиционирования (для достижения желаемого):
1. – укрепление существующей позиции;
2. – постепенное перепозиционирование (в соответствии с изменяющимися условиями);
3. – радикальное перепозиционирование (выход на новый сегмент);
4. – вытеснение конкурентов с занимаемой позиции (предложение чего-то более уникального и выгодного);

№29 Управление маркетингом на инструментальном уровне: управление конкурентоспособностью по этапам жизненного цикла товара, марочная политика)

Управление м-гом на инструментальном уровне
Разрабатываются:
- товарные стратегии
- ценовые стратегии
- стратегии продвижения
- стратегии распределения

Управление товаром
Товарная стратегия – комплекс планово-управленческих решений и целенаправленных действий по созданию и обновлению ас-та, обеспечению конкурентосп-ти товара с учетом состояния рыночного спроса.
Составляющие товарной стратегии:
1. упр-ние конкурентосп-тью по этапам ЖЦТ
2. упр-ние торг. марками
3. упр-ние ас-тным портфелем
4. инновационная политика

1. Упр-ние конкурентосп-тью по этапам ЖЦТ
Под конкурентосп-тью понимают преимущества товара на рынке, способствующие его успешной продаже в условиях конкуренции. Это понятие раскрывается через систему показателей:
1) качество – включает технич. уровень товара и его потребительскую полезность;
2) цена – включает ст-ть и эксплуатационные издержки на период срока службы товара;

Факторы, позволяющие сформировать устойчивые конкурентные преимущества:
1) инструменты дифф-ции товаров:
- эксплуатационные показатели
- особенности продукта
- надежность
- соответствие (стандартам, тех. условиям, потребностям покупателей)
- долговечность
- удобство обслуживания
- операционные издержки
- внешняя привлекательность, эстетические св-ва (дизайн, эргономичность)
2) инструменты дифф-ции услуг:
- финансы и кредиты
- доставка
- установка
- обучение и консультации
- послепродажное обслуживание и гарантии

3) инструменты дифф-ции персонала:
- вежливость
- коммуникабельность
- профессионализм
- честность, порядочность
- инициативность
- и т.д.
4) инструменты дифф-ции имиджа:
- реальность
- реклама, СМИ
5) инструменты дифф-ции издержек
- экономия от масштаба
- опыт
- эффективное использование мощностей
- связи между видами затрат
- интеграция
- место расположения
- своевременность выхода на рынок
- внешние факторы: федеральное, региональное рег-ние, ставки налогообложения

рис. ЖЦТ














Стадия внедрения: большие инвестиции, информирующее продвижение, выбор каналов распределения, товар предлагается в небольшом кол-ве.
Стратегии:
1) стратегия интенсивного м-га – заключается в установлении высокой цены на новинку с учетом высоких затрат на м-г для получения максимальной прибыли в сжатые сроки окупаемости. Использование этой стратегии возможно, когда конкуренция незначительная.
2) стратегия широкого проникновения – она заключается в установлении низкой цены на новинку с учетом высоких затрат на стимулирование сбыта с целью наиболее быстрого проникновения на рынок и завоевания на нём максимальной доли. Эта стратегия применяется на рынках с высокой конкуренцией и для её осущ-ния необходимы большие корпоративные возможности пред-тия.
3) стратегия выборочного проникновения – предполагает установление высоких и низких цен при освоении различных сегментов.

Стадия роста: появляются новые конкуренты, расширяется товарный ас-т, больше каналов распределения, появляются адепты – покупатели-новаторы (лидеры мнений), увеличивается V продаж, развивается СтиС.
Стратегии:
1) стратегия раскрутки бренда
2) развитие форм продажи
3) развитие системы СтиС

Стадия зрелости: широкий ас-т, много конкурентов, лояльные потребители, сокращение прибыли.
1) модификация рынка – направлена на увеличение потр-ния существующего товара с помощью стимулирующего ценообразования, поиск новых пользователей или сегментов рынка, поиск способов стимулирования более интенсивного потр-ния;
2) модификация товара – варьируют такими хар-ками как кач-во, свойства, внешнее оформление

Стадия спада: уменьшаются V продаж, прибыль, затраты на м-г, каналы распределения; потребители-консерваторы, цены макс-но стимулирующие, важно обслуживание, напониманание.
Стратегии:
1) стратегия модификации комплекса м-га – (индивидуализация)
2) стратегия модификации товара – создание новых потр-ких хар-к, повышающих функ-ную значимость продукта, внешнее оформление, поиск новых способов использования продукта.

2. Марочная политика
Торговая марка – имя, термин, знак, символ, рисунок или их сочетание, предназначенные для идентификации товаров и услуг одного продавца или группы продавцов и дифф-ции их от товаров и услуг конкурентов.
Торговый знак – марка или её часть, защищенная или зарег-ная, он предоставляет исключительные права на использование марочного названия или эмблемы.
Способы создания успешного марочного названия:
1) использование марок ГОСТов (колбаса Докторская)
2) копирование известных марок (32 норма – 32 жемчуг)
3) самостоятельная разработка марки
4) обращение в специализированные орг-ции (РА, консульт. компании).

Марочные стратегии, выбираемые компанией:


сущ.

категория
марки

нов. сущ. категории товара нов.
1.Расширение семейства марки 2. Расширение границ марки
3. Многомарочный подход 4. Новые марки


1. Расширение семейства марки – появление новых вкусов, упаковки (Nuts клубничный). Опасность: может вытеснить старые.
2. Расширение границ марки – успешные марочные названия распространяются на др. товарные категории, в этом случае пред-тие надеется, что представление о кач-ве одного продукта распространится на др. продукты (Довгань). Опасность: нельзя контролировать все продукты сразу.
3. Многомарочный подход – (зонтичный бренд) компания управляет целым ас-том торговых марок в одной товарной категории.
4. Новые марки – пред-тие переходит на нов. сегмент, разрабатывает нов. название для нов. продукта.

Причины повышения значения торговых марок:
1) конкуренция
2) большое кол-во товаров и услуг
3) снижение дифф-ции продуктов
4) экономия на масштабе перешла из сферы пр-ва в сферу обращения – торг. марки явл-ся лучшим психологич. инструментом донесения до потр-лей смысла продукта и именно она опред-ет реализацию продукта, а => объем продаж
5) торговые марки отражают фин. силу и защищают от будущих проблем (несут инф-цию об устойчивом конкурентном преимущ-ве).

№30 Управление маркетингом на инструментальном уровне: ассортиментная политика, инновационная политика (типы новинок, причины неудач новых товаров, методы по поиску идей новых товаров)

3. Ассортиментная политика
Товарный ас-т – группа товаров, тесно связанных между собой, либо в силу схожести их функ-ния, либо в силу того, что их продают одним и тем же группам клиентов или через одни и те же типы торговых заведений, или в рамках одного и того же диапазона цен.
Товарная номенклатура – сов-ть всех ас-тных групп товаров и товарных ед-ц, предлагаемых потр-лям конкреным продавцом.
Широта – общая числ-ть ас-тных групп товаров, выпускаемых фирмой.
Глубина – варианты предложений каждого отдельного товара в рамках ас-тной группы.
Насыщенность – общее число отдельных товаров, входящих в товарную номенклатуру.
Гармоничность – степень близости между товарами различных ас-тных групп с т.з. их конечного использования и требований орг-ций пр-ва.

Стратегии относительно тов. ас-та


глубина

напр-е
изм-ния

широта добавление тип изменения исключение
1. Наполнение ас-тного ряда 2. Сокращение глубины
3. Вытягивание тов. линии 4. Сокращение широты ас-та

1. Наполнение ас-тного ряда – длина товарной линии увелич-ся путем добавления нов. вариантов товаров в рамках сущ-щей тов. категории
2. Сокращение глубины – причины:
- наличие убыточных единиц, выявить которые позволяет анализ объемов продаж и затрат;
- дефицит пр-ных мощностей
3. Вытягивание тов. линии – причины:
- стремление получать доп. прибыль;
- жалобы дилеров или клиентов на сущ-щие пробелы в ас-те;
- стремление задействовать неиспользуемые пр-ные мощности;
- желание фирмы стать лидером по широте ас-та
4. Сокращение широты ас-та – причины:
- слишком большие издержки, т.е. нерентабельность ас-та;
- появление нов. технологий пр-ва товара

4. Инновационная политика
Инновационная политика – комплекс стратегических решений по обновлению тов. ас-та, разработке концепции нов. товара или модернизации старого.
Обновление тов. ас-та предполагает разработку комплексной системы, включающей инновационную стр-гию, направление модернизации, вариации и дифф-ции.
Разработка инновационной стр-гии предполагает планово-управленческие решения по изготовлению подлинных товаров-новинок для удовлетворения потребительских нужд.
Под вариацией понимается изменение параметров и отдельных хар-к товара в целях полной замены традиционной продукции, т.е. снятие её с пр-ва.

В м-ге под новым товаром понимаются не только инновационные товары, но и товары, имеющие рыночную новизну. С т.з. производителя рыночная новизна рассматривается на 3-х уровнях по степени сложности изготовления продукта:
1) расширение тов. ас-та и его модернизация
2) использование новых технологий для пр-ва сущ-щих товаров
3) инновация (принципиально новый товар)
Рыночная новизна с т.з. потребителя (изменение потр-кого поведения):
1) преемственное новшество (изменение фасовки)
2) динамически преемственное новшество (обычная зуб. щетка – электрич. щетка)
3) принципиальное новшество ( полное изменение поведения) (покупка первого моб. телефона)

Уровни новизны продукта
Степень риска Тип нового продукта Упр-ские проблемы
уменьш. полностью новый продукт существенные
уменьш. новое применение продукта |
уменьш. продукт с доп. ф-циями |
уменьш. продукт с меньшими издержками \/
низк. продукт с нов. марочной упаковкой незначительные

Причины неудач новых товаров:
1) неправильно выбранный целевой рынок
2) неправильное время выхода на рынок
3) завышенные цены
4) дефекты товаров
5) неактивное продвижение товара потребителям
Методы поиска идей:
- систематически-логистические (напр., морфологический анализ)
- интуитивно-творческие (напр., метод мозговой атаки, метод 6 шляп)

№31 Управление маркетингом на инструментальном уровне: инновационная политика (этапы разработки нового товара)
Инновационная политика – комплекс стратегических решений по обновлению тов. ас-та, разработке концепции нов. товара или модернизации старого.
Обновление тов. ас-та предполагает разработку комплексной системы, включающей инновационную стр-гию, направление модернизации, вариации и дифф-ции.
Разработка инновационной стр-гии предполагает планово-управленческие решения по изготовлению подлинных товаров-новинок для удовлетворения потребительских нужд.
Под вариацией понимается изменение параметров и отдельных хар-к товара в целях полной замены традиционной продукции, т.е. снятие её с пр-ва.

Уровни новизны продукта
Степень риска Тип нового продукта Упр-ские проблемы
уменьш. полностью новый продукт существенные
уменьш. новое применение продукта |
уменьш. продукт с доп. ф-циями |
уменьш. продукт с меньшими издержками \/
низк. продукт с нов. марочной упаковкой незначительные

Этапы разработки нового продукта:
1) поиск идей (сбор всех идей):
Методы поиска идей:
- систематически-логистические (напр., морфологический анализ)
- интуитивно-творческие (напр., метод мозговой атки, метод 6 шляп)
2) отбор идей:
- сценарный (истории о будущем с привязкой к деят-ти компании)
- метод Дельфи (выявление наличия согласованного группового мнения)
- фильтрация (исп-ся различные фильтрующие перечни товара)
3) разработка концепции товара – идеи, сформулированные c т.з. потр-ких хар-к. Виды концепций: словесная, макет
4) тестирование концепции товара (на потр-лях)
5) экономический анализ – оценка издержек (спрос, конкуренция, затраты, требуемые инвестиции, предполагаемую прибыль). Оценка возм-ти достижения рыночной цели компании с учетом сложившейся конъюнктуры и собственных возм-тей пред-тия. Позволяет оценить риск по реализ.
6) создание и тестирование опытных образцов – этап включает конструирование, изготовление образцов, испытание и тестирование. Тестирование провод-ся пр-лем, посредником, потребителем.
7) планирование м-га:
Направления, на которые стоит обратить внимание:
- необходимо провести анализ потр-кого рынка и его сегментацию
- провести анализ конкурентов, оценить их долю рынка и позиц-ние продукта
- необходимо разработать цели фирмы
- разработка стратегии
- разработка параметров комплекса м-га
8) пробный маркетинг – цель: уточнить прогнозы относительно положения товара на рынке, чтобы принять решение о возможной коммерциализации проекта.
- стандартный м-г – это мониторинг продаж в магазинах (исслед-ся потребители и дистрибьютеры) Проводится в неск. городах.
- контролируемый пробный м-г – мониторинг проводится в специально отобранных магазинах, которые получают вознаграждение. Компания регулирует процесс продажи (длительность от 1 месяца до 1 года)
- моделируемый пробный м-г – фирма демонстрирует потребителям р-мные материалы различных товаров, в т.ч. тестируемого, затем потребителю предлагается опред. сумма и они приглашаются в настоящий или специально созданный магазин, где можно купить как товар-новинку, так и товары конкурентов, после покупки проводится опрос по причинам выбора и потом телефонный опрос о степени удовлетворенности от использования товара.
9) коммерциализация – здесь необходимо ответить на 3 вопроса: когда выводить товар на рынок, где начать освоение рынка с учетом сегментации, кому будут предназначены р-мные обращения и мероприятия по продвижению.


№32 Разработка концепции упаковки товара
Упаковка представляет собой важнейший составной элемент товара в восприятии потребителя. Ее значимость постоян¬но возрастает в силу роста заинтересованности потребите¬лей в удобствах, повышения роли самообслуживания, рас¬ширения марочной продукции, развития технических воз¬можностей и др.
Упаковка выполняет различные функции, связанные с за¬щитой товара, удобством хранения и пользования, иден¬тификацией и информированностью, стимулированием и рекламой. Можно говорить о двух функциональных направ¬лениях упаковки: средство защиты и средство воздействия на потребителей. Первое связано с завершением производ¬ственных процессов, второе — со стимулированием ры¬ночного спроса.
В настоящее время появляются «умные упаковки». В британских магазинах на продуктах, срок хранения которых истек, или нарушена герметичность упаковки, появляется надпись: «Не ешьте меня», «У меня повреждена упаковка». В основу новых упаковоч¬ных материалов положены научные открытия в области микро¬биологии и электроники. Заводу-изготовителю достаточно на¬нести на упаковку невидимый слой покрытия из антител, и торговец с помощью специального химического реагента мо¬жет проверить, является ли товар настоящим или подделкой.
Упаковка состоит из тары, этикетки и вкладыша. Непосред¬ственно тарой могут служить картонные ящики, целлофа¬новые упаковки, стеклянная и алюминиевая посуда, бумаж¬ные пакеты и т.д. Этикетка содержит фирменное название продукции, символ предприятия, рекламные материалы, инструкции по использованию и др. Вкладыши — это де¬тальные инструкции и указания, например, о мерах предо-сторожности для сложной или опасной продукции (лекар¬ства), а также купоны, призы, брошюры с рецептами и т.п.
Разработка упаковки предполагает принятие ряда решений.
• Определение концепции упаковки, т.е. какое значение при¬дать тем или иным ее функциям. Чем упаковка должна быть по отношению к товару? Например, по отдельным косметическим товарам от 40 до 70% составляют затра¬ты на упаковку этих изделий.
• Проектирование упаковки (установление размера, фор¬мы, цвета, материала, текста упаковки). Хорошая упа¬ковка есть всегда результат совместной деятельности ди¬зайнера, исследователя рынка, специалиста рекламы.
• Тестирование упаковки. Так, инженерные тесты дают воз¬можность проверить технические параметры упаковки;
дилерские тесты позволяют определить отношение тор¬говцев к упаковке в процессе хранения и транспорти¬ровки товара; визуальные тесты — восприятие надпи¬сей, цвета, формы упаковки; потребительские тесты помогают выявить реакцию потребителей и др. Например, сегодня особое значение придается «зеленым» (эко¬логически чистым) упаковкам.

Упаковка – жесткая или мягкая оболочка для товара.
Упаковка м.б.: первичной (флакон духов), вторичной, транспортной
Ф-ции упаковки:
- вмещение и замещение товара
- облегчение использования товара
- средство коммуникации с потребителями
- содействие в работе каналов сбыта
- средство формирования образа новой продукции
Требования, предъявляемые к упаковке:
1) форма, размер и цвет должны привлекать внимание
2) упаковка одного пр-ля должна иметь единообразную форму
3) цвет упаковки должен ассоциироваться с товаром
4) упаковка не должна меняться слишком часто
5) упаковка должна иметь маркировку
Проблемы по использованию упаковки:
- загрязнение окруж. среды
- дефицит сырья
- удорожание стоимости товара
- отсутствие спец-тов в обл-ти разработки упаковки
- необходимость доп. капиталовложений

Разработка упаковки предполагает следующие этапы:
1) определение концепции упаковки
2) производство упаковки
3) тестирование упаковки:
- тестирование потребителей
- дилерские тесты
- тесты на читаемость

№33 Сервисное обслуживание
Сервис – комплекс услуг, связанный со сбытом и эксплуатацией продукта.
Сервисное обслуживание – система обеспечения, позволяющая потребителю рационально использовать товар.
Произ-ли стремятся создавать сервисную систему, т. к.:
- формируется перспективный и стабильный рынок сбыта товара
- конкурентосп-ть пред-тия и товара зависят от сервисного обслуживания
- сервис явл-ся прибыльным
- кач-ный сервис поддерживает имидж фирмы
Принципы совр. сервиса:
- обязательность предложения
- необязательность импользования
- эластичность сервиса (от мин. услуг до макс. возможных)
- удобство сервиса (в удобное для клиента время)
- техническая активность сервиса
- информационная отдача сервиса
- разумная ценовая политика
Ф-ции сервиса:
- привлечение покупателей
- поддержка и увеличение объема реализации товара
- инф-ная поддержка

Осн. задачи сервиса:
- консультация потенциальных покупателей
- подготовка потребителя к безопасному использованию товара
- передача необходимой технич. документации
- предпродажная подготовка изделия
- доставка изделия на место эксплуатации
- установка и подготовка к эксплуатации товара
- оперативная поставка зап. частей
- сбор и систематизация инф-ции о том, как эксплуатируется изделие (о сервисе конкурента)
- участие в совершенствовании и модернизации потребляемых изделий
Сущ-ют 2 подхода (2 вида) к сервису
Вид сервиса Действия сервис. службы до покупки Действия сервис. службы после покупки
Техническое обслуживание Предпродажная подготовка, технич. документации гарантийное и послегарантийное обслужива-ние, монтаж, профилактич. испытание
Торговое обслуживание Орг-ция парковки, детских комнат, советы и консультационное обслуживание обмен товара, упаковка, обучение покупателя правильному использованию товара

Осн. подходы к осущ-нию сервиса:
1) негативный подход – дефекты товара рассматриваются как случайные ошибки
2) исследовательский подход – вся инф-ция по дефектам товара собирается и анализируется, но при этом не орг-ся сервисное обслуживание
3) сервис как хоз. деят-ть – все дефекты товара не ликвидируются, а только рассматриваются
4) сервис – обязанность произ-ля …
5) сервис – средство в конкурентной борьбе – рассматривается весь срок использования товара, ведется постоянный мониторинг.
Дополнение:
Под сервисным обслуживанием понимается система обес¬печения, позволяющая потребителю рационально эксплу¬атировать приобретенный товар (в основном технически сложную продукцию). Различают сервис пред- и послепродажный. Последний рассматривается как гарантийный и послегарантийный.
К предпродажному сервису относятся такие виды деятель¬ности, как консультирование, обучение, пробная эксплу¬атация, передача документации и др.
Гарантия — это заверение производителя или торговца в том, что товар соответствует принятым стандартам по ка¬честву. Поэтому гарантийное обслуживание связано с вероятностью возникновения дефектов, сокращения срока службы изделия и др. Устранение дефектов производится бесплатно в течение установленного периода времени.
Послегарантийное обслуживание производится за плату по установленным расценкам и тарифам.
Формой послепродажного обслуживания является рассмот¬рение жалоб потребителей («Клиент всегда прав»). Это важ¬но, поскольку необходимо создавать положительный имидж предприятия, устранять возможность перехода потенциаль¬ных потребителей к конкурентам, а также формировать диф¬ференцированные преимущества предприятия («Жалобы по¬требителей — это манна небесная, источник идей по со¬вершенствованию работы компании»).
В этой связи предприятие принимает решения по созданию процедуры обращения с жалобами и организации обрат¬ных связей с потребителями. В частности, создаются отде¬лы по работе с клиентами, развивается маркетинг отно¬шений (поддержание добрых отношений с клиентами ста¬новится важнейшей чертой маркетинга на предприятии).
Мировая практика выработала семь правил эффективного сер¬виса:
Правило 1. Сервис должен быть обещан потребителю.
Правило 2. Гарантии должны быть больше ожиданий.
Правило 3. Персонал сервиса — основа высокого качества.
Правило 4. Обучение — создает персонал.
Правило 5. «Нуль недостатков» — главная цель сервиса.
Правило 6. Клиент— зеркало службы сервиса.
Правило 7. Творчество — необходимый компонент сервиса.

№34 Управление ценой продукта. Выбор стратегии ценообразования.
Ценовая стратегия – принципиальное и д/с направление принятие м-говых решений по ценам для достижения целей орг-ции. Она должна обеспечивать долговременное удовлетворение нужд потребителей путем оптимального сочетания внутр. стратегии развития пред-тия и параметров внеш. среды в рамках д/с м-говой стратегии.
На ур-не фирмы цена играет двойную роль:
- явл-ся инструментом СтиС
- явл-ся главным фактором, опред-щим рентабельность.
Важность решений, связанных с ценовой стратегией, опред-ся след. причинами:
1) цена непосред-но определяет ур-нь цен и V продаж
2) цена продаж непосредственно опред-ет рент-ть всей деят-ти
3) цена продаж влияет на общее восприятие товара и вносит вклад в его позиц-ние в глазах потенциальных потребителей
4) цена – удобная база для сравнения конкурирующих товаров
5) ценовая стр-гия д.б. совестима с др. м-говыми стр-гиями.

Глав. вопрос, возникающий при координации ценовой и товарной стр-гии это:
- обеспечение соответствия цены продукта с представлением потр-ля о его кач-ве
- обеспечение контроля за соотношением цены внутри тов. ас-та.
Глав. вопрос координации ценовой и стр-гии продвижения:
- обеспечение соотв-вия р-много объявления цене товара
- обеспечение контроля за стимулированием продаж.
Глав. вопрос координации ценовой стр-гии и стр-гии распределения:
- обеспечение соотв-вия ур-ня цены продукции торговым точкам, через которые она реализуется
- обеспечение достаточного стимула для продажи товаров с помощью различных скидок.

Типы цен:
1) оптовая: с/с, прибыль, НДС и акцизы
2) розничная: оптовая цена + торг. наценка.

Этапы установления цен:
1) анализ сущ-щих цен:
- определены ли ценовые нормы?
- учтена ли хар-ка потр-ля?
- обоснована ли дифф-ция цен?
- позволяют ли цены участвовать в конкурентной борьбе?
- учтена ли гибкость спроса при установлении цен?
- соответствует ли цена имиджу товара?
- определены ли нормы скидок?
- устанавливаются при установлении цены стадии ЖЦТ?
2) формулирование целей ценообразования. Например:
- макс-ция прибыли в течение д/с периода
- макс-ция прибыли в течение ограниченного периода
- увеличение доли рынка
- позиционирование товара
- поддержание лидерства по ценам
- борьба с конкурентами, имеющими цены с низкой нормой прибыли
- стимулирование интереса со стороны покупателей
- формирование лояльного уровня (образа) и т. д.
3) анализ факторов ценообразования:
- спрос
- издержки
- цены конкурентов
Выбор метода ценообразования
4) выработка стр-гии ценообр-ния, направленной на достижение целей орг-ции
5) установление окончательного ур-ня цен, обеспечивающего реализацию стратегии
6) реализация ценовой стр-гии в конкретных рыночных условиях
7) разработка м-говых программ, включая конкретный алгоритм и технологии.

Стратегии ценообразования
В завис-ти от ситуации выбираются след. типы стратегий:
- диффренцированная
- конкурентная
- ассортиментная
- стимулирующая
- географическая

1) Стратегии дифф-ного ценообразования: дифф-ция м.б.:
- пространственной, т.е. цена может варьироваться от места нахождения покупателя
- временной, т.е. цена может зависть от времени суток, от времени года и т.д.
- персонифицированной, т.е. цена может различаться для различ. групп
- количественной, т.е. в завис-ти от объема покупок
Конкретным выражением дифф-ного ценообразования могут служить след. стратегии:
- стандартные цены – ориентируются на сохранение цен неизменными в течение длительного периода (цена на комплексный обед, на билет в музей и т.д.)
- меняющиеся цены – используются в случаях, когда пред-тие вынуждено реагировать на изменения в собственных издержках или спросе населения
- единые (прейскурантные) цены – пред-тие позволяет потребителям приобрести товар по одинаковой цене при соблюдении одинаковых условий (напр., выбор товара по каталогам)
- гибкие цены – позволяют потребителям торговаться
- ценовая дискриминация – заключ-ся в том, что одинаковые товары продают на различных рынках по разным ценам. Задача закл-ся в максимальном увеличении продаж с учетом особенностей разных рынков.

2) Стратегии конкурентного ценообразования: осн. целью явл-ся сохранение ценового лидерства.
Стратегии:
- ценовая война
- цена снятия сливок – при продаже новых, престижных, уникальных товаров
- цена проникновения – более низкие, чем у конкурентов, цены
- цены по кривой освоения – компромисс между ценой снятия сливок и проникновения – выход с ценой выше, чем у конкурентов, при переходе на др. сегменты – постепенное понижение цены.

3) Стратегии ассортиментного ценообразования: в основном учитываются особенности психологического восприятия цены потребителями.
Стратегии:
- ценовые линии – представляет собой диапазон цен в рамках одного товарного ас-та, где каждая цена отражает опред. ур-нь кач-ва от низкого до высокого. Пред-тие опред-ет ценовые ниши и четкие ценовые границы для них.
- цена выше номинала – достаточно низкая цена на осн. продукт и широкий круг доп. товаров к базовому
- цена с приманкой (кукла+мебель, машины, наряды)
- цена на сопутствующие товары (связанное ценообразование) - на само изделие – цена низкая, а на обязательные сопутствующие товары – выше
- цена за комплект
- психологическое ценообразование: неокругленные цены, цены с 9, престижные цены

4) Стратегии географического ценообразования: учитывает особ-ти процесса купли-продажи с доставкой товара от пр-ля к потребителю, исп-ся преимущественно при формировании экспортных цен, учитывают экспортные издержки (сборы, пошлины и т.д.)
цены: ФОБ, ФАС, СИВ и т.д.

5) Стратегии стимулирующего ценообразования: исп-ся различ. виды скидок (функциональные, бонусные, зачеты (старый товар зачитывается как часть нового товара), сезонные, за объем, за платеж наличными, демпинговые цены – искусственно заниженные цены с минимальной рентабельностью, на которые пред-тие идет с целью переманить клиентов от конкурентов, увеличить объем от собственных продаж).

№35 Основные факторы, влияющие на ценообразование. Методы формирования.
Факторы, влияющие на ценообразование:
I. Ф-ры, управляемые фирмой:
1. Издержки
2. Стадия ЖЦТ
3. Марочная политика
4. Сегментация и позиц-ние
5. Портфель товаров и услуг
II. Ф-ры, управляемые потр-лями:
1. Выгоды
2. Полезность
3. Требования
III. Рыночные ф-ры:
1. Конкуренция
2. Гос. регулирование
3. Спрос
4. Регулирование цен в канале товародвижения

Методы ценообразования:
1. Метод ориентации на издержки
Этот метод определяет нижний предел цены. Пред-тия по стр-ре издержек делятся на:
- чувствительные к объему продаж (большая доля постоянных затрат)
- чувствительные к цене ед-цы товара (большая доля переменных затрат).
1) Анализ безубыточности:
Vбезуб.= =>


2) Целевая цена – цена устанавливается путем введения некоторой надбавки к с/с, опред. относительно инвестируемого капитала
,
где r – рент-ть инвестиций
К – инвестируемый капитал
Q – объем продаж

3) Цена с надбавкой – применяется фиксированная надбавка к цене безубыточности. Напр., если фирма хочет получить надбавку в размере 20% от объема продаж, цена должна составлять:


2. Метод ориентации на спрос (верхний предел цены)
При таком подходе потр-ль определяет соотношение ценности товара между данной им оценкой ценности товара и его ценой. 2 важных аргумента: потр-кая ценность и чувствительность к цене.
На потр-кую ценность влияют след. ф-ры:
- уникальная ценность
- конечная польза
- соотношение цены и кач-ва
- осведомленность об аналогах
- возм-ть сравнения товаров
- реально оплачиваемая доля цены
- доля покупки в общих затратах потр-лей
- совместимость с уже имеющимися товарами
- возм-ть создания запасов
Чувствительность к цене выражается в эластичности.
Коэф-т эластичности:

Е>1, спрос эластичен, в этом случае необходимо понижать цену


Е<1, спрос не эластичен, в этом случае выгодно повышать цену


Е=1, объем продаж не зависит от изменения цены


Расчет оптимальной цены возможен по формуле:



Напр., Спер=105, Е= -2,1
Ропт.=105 =205 д.ед.
При высокой ценовой эл-ти, а такая ситуация хар-на для рынков с интенсивной конкур-цией и недифф-ными товарами, надбавка  к 1, рыночная сила фирмы невелика, а допустимая рыночная цена близка к с/с изделия и наоборот, чем ближе эл-ть к 1, тем большую цену готов принять рынок.
Изменение цены на взаимосвязанные товары также влияет на ценовую политику фирмы.
Изменение спроса на один товар (А) под влиянием цены другого, связанного с ним товара (В) наз-ся перекрестной эл-тью:



1) Если Еп>0, рост цены на товар вызывает повышение спроса на др. товар, то это взаимозаменяемые товары.
2) Если Еп<0, т.е. снижение цены одного товара приводит к росту спроса на др. товар, то это взаимодополняющие или один явл-ся составной частью другого.
3) Если Еп=0, то такие товары явл-ся зависимыми.

Анализ величины эл-ти м.б. полезен по след. причинам:
1) эл-ть сообщает о направлении изменения цен, цель которого – стимулировать сбыт и увеличить товарооборот
2) сравнение эл-ти спроса на конкурирующие торговые марки позволяет установить , какие из них лучше приспособлены к увеличению цен и => обладают большей рыночной силой
3) сравнение эл-ти спроса на товары из одной категории помогает корректировать цены в рамках этой категории
4) на основе оценки перекрестной эл-ти можно прогнозировать переключение спроса с одной торговой марки на другую.

3. Метод ориентации на конкурентов
Этот метод базируется на анализе сущ-щего ур-ня цен конкурентов и прогнозирование перспектив их изменения. Влияние ф-ров конкуренции зависит от типа рынка:
1) чистая конкуренция – цена опред-ся соотношением спроса и предложения, явл-ся достаточно твердой и влияние на нее со стороны одного из продавцов явл-ся практически невзможным (много продавцов и покупателей, товар недифф-н)
2) рынок недифф-ной олигополии – продавцов немного, товары явл-ся однородными, т.е. недифф-ными, цена устанавливается на опред. ур-не, возможно в рез-те соглашения, условиями конкуренции ограничивается ценовая самостоятельность продавцов, т.е. величиной спроса устанавл-ся верхняя граница цены
3) рынок дифф-ной олигополии – пред-тия имеют возможность влиять на ур-нь цен, т.к. продукция воспринимается как неоднородная, дифф-ная
4) рынок монополистической конкуренции – продавцов много, товары дифф-ны, пред-тие имеет значительный простор для ценовых изменений, определяемый воспринимаемой ценностью дифф-ции (отличительных хар-к товара)
5) монополия – продавец один, покупателей много и в этом случае наблюдается диктат цен, для остальных компаний в основном свойственна стратегия следования за лидером.
Кроме типа рынка учитывается воспринимаемая ценность товара, являющаяся рез-том усилий фирмы по дифф-нию своих предложений, и эта воспринимаемая ценность м.б. либо высокой, либо низкой.


высокая

воспринимаемая
ценность товара

низкая мало число конкурентов много
1. Монополия и
дифф-ная олигополия 2. Монополистическая
конкуренция
3. Недифф-ная олигополия 4. Чистая конкуренция

В условиях конкурентного ценообразования м-говые решения связаны с изучением реакции конкурентов и оценки способности конкурентов к противодействию в отношении повышения и понижения цен.
1) Понижение цен с целью стимулирования спроса имеет смысл в том случае, когда спрос на товар может расти. В противном случае, если все конкуренты примут такое же решение, прибыли всех игроков рынка снизятся, рыночные доли останутся неизменными.
2) Повышение цены имеет смысл, когда есть уверенность, что конкуренты примут те же меры. Это возможно в ситуации, когда пр-ные мощности полностью задействованы, а спрос продолжает расти.


Актуально использование ИМК (интегрированных м-говых ком-ций). ИМК – все виды ком-ции с ЦА, планируемые и реализуемые в координации для получения синергетического эффект. Общие затраты снижаются и облегчается оценка эф-ти вложенных ср-в.

22:59 

№19. Матрица Shell/DPM, АДЛ/ЛС
DPM – Direct Policy Matrix.
Разработана компанией Shell
1.Лидер бизнеса. Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, чтобы защитить свои ведущие позиции потребуются большие капиталовложения.
2.Стратегия роста: стараться сохранить занимаемые позиции, кот-ые могут обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать дополнительные деньги для инвестиций в перспективные области бизнеса.
3.Генераторы денежной наличности: делать незначительные инвестиции, извлекая max доход.
4.Стратегия усиления конкурентного преимущества. Инвестирование в перспективные бизнес-области, необходим детальный анализ инвестиций. Основная цель перемещение в позицию лидера.
5.Продолжать бизнес с осторожностью: инвестировать небольшими объемами в том случае, если отдача от инвестиций будет быстрой, тщательно проводить анализ экономического положения.
6.Стратегия частичного свертывания: превратить физические активы в денежную массу, кот-ые вложить в развитие более эффективного бизнеса.
7.Удвоить объем пр-ва или свернуть бизнес: нужен детальный анализ, после которого можно принять решение.
8.продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать пр-во – никаких инвестиций, всё упр-ние д.б. ориентировано на баланс потока денеж. наличности – компании нужно стараться удерж-ся на позиции и част. сверт. пр-во.
9. стр-гия свертывания бизнеса.

Матрица АДЛ/ЛС
Матрица Артур Д. Литл (Модель АДЛ/ЛС)
Матрица Артур Д. Литтл была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого Артуром Д. Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и являются основой товарной политики предприятия.
Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемленмой частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов:
• жизненный цикл спроса;
• жизненный цикл технологии.
Концепция жизненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие (рисунок 1):
1. Зарождение – бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства конкурируют между собой;
2. Ускорение роста – период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение;
3. Замедление роста – период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос;
4. Зрелость – отрезок времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности;
5. Затухание – снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Основное теоретическое положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.
Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.
Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.
Рис. 3. Матрица АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход.

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.
Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек.
На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии.
Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:
1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.
2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.
Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.
Однако при том, что преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы в конкретной СЗХ, а также перспектив развития СЗХ, по сравнению с предыдущими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему – границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти.
В качестве показателей относительной позиции могут быть применены те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли.

№20. Упр-ние м-гом на корпоративном ур-не: стратегии роста:
1. Стр-гии интенсивного роста (стр-гии органического роста) – стр-гии развития текущего бизнес-портфеля корпорации. Они представлены матрицей Ансоффа:
продукт
сущ-щий новый
сущ. |проник-е| развитие
|на рынок| товара
рынок
нов. |развитие| диверси
рынка | фикация

1) проникновение на рынок:
- формирование первич. спроса: увеличение покупателей товара рутем привлечения новых пользователей;
- увеличение частоты покупки товара;
- увеличение сред. V одной покупки, поиск и продвижение нов. сп-бов исп-ния товара;
- увеличение доли рынка путем привлечения клиентов от конкурентов посредством увеличения расходов на составляющие комплекса м-га-микс.
Вер-ть успеха применения: 50%, издержки пред-тия: 100%.
2) развитие рынка:
- продвижение товаров в нов. регионах или экспорт в др. страны;
- выход в нов. сбытовые сети;
- освоение нов. сегментов;
- освоение невыраженных потр-тей обслуживаемых потр-лей.
Вер-ть успеха: 20%, издержки: 400%.
3) развитие товара:
- инновации;
- нов. марка;
- модификация ас-та;
- соверш-ние пар-ров продукции;
- формирование инструментальных и эмоц-ных хар-к продукции.
Вер-ть успеха: 33%, издержки: 800%.
4) диверсификация
вер-ть успеха: 5%, издержки: 1200-1600%
Привлекательность той или иной стр-гии опред-ся пр-нием величины продаж и вероятного риска. Величина продаж опред-ся емкостью сегмента, а вер-ть риска – экспертным путем.
2. Интеграциооный рост – создание или приобретение бизнеса, связанные с актуальными напр-ями деят-ти компании.
3. Диверсификационный рост – приобретение перспективного пр-ва, напр-ние кот-ого не связано с наст. бизнесом компании.
2 и 3 представлены матрицей внеш. приобретений
тип стратегии
диверс-ция интегр-я
новая чистая несвяз.| верт.
обл-ть диверс-ция | интегр-я
деят-ти
связ. дивер.| гориз.
сходная интегр.

Диверсиф-ция оправдана, если пр-ная цепь, в кот-ой наход-ся пред-тие, предоставляет мало возм-тей для роста.
1)связанная дивер-ция – подразумевает, что компания остается в сфере прежней деят-ти, добивается синергетического эф-та и расширения потенциального рынка;
2)несвязанная диверс-ция – предполагает, что компания не имеет какого бы ни было опыта в той обл-ти, в кот-ой собирается начать работать
Логическое обоснование дивер-ции связано с 2-мя причинами:
- тип цели: наступательная, оборонительная,
- ожидаемый рез-т: эк-кая эф-ть, согласованное доп-ние текущего вида деят-ти.
Интеграция оправдана, если пред-тие намерено повысить свою прибыльность путем повышения к-ля над стратегически важными для него звеньями пр-ной цепи.
3) верт.интеграция:
-прогрессивная – приобретение опт. или розн. посредников для обеспечения гарантированной продажи продукции и лучшего изучения своих потенциальных потр-лей;
-обратная – приобретение пред-тий-поставщиков для обеспечения гарантир-го кач-ва и кол-ва поставляемой продукции
4) горизонт. интеграция – приобретение конкурентов для увеличения доли в привлекательных обл-тях рынка и достижения лидерства.
4. Стр-гии сокращения
1) стр-гия ликвидации – предельный случай стр-гии сокращения, осущ-ся, когда фирма не может вести дальнейший бизнес. Гл. ф-ции: пр-во и финансы. Н-р, закрытие военных заводов.
2) стр-гия сбора урожая – обеспечение макс-но-долгого присутствия на рынке того же продукта без изменений. Пр-во. Пр-во грампластинок в эпоху лазерных дисков.
3) стр-гия сокращения V – орг-ция закрывает одно из своих подразделений для мобилизации ресурсов. Пр-во и финансы. Сокращ-е пр-ва с/х техники.
4) стр-гия сокращ-я расходов – осн. идеей явл-ся поиск возм-тей уменьшения издержек и сокращ-я мероприятий и => сокращ-я затрат. Финансы и админ-ция. Сокращ-е ап-та упр-ния.
5. Новая матрица БКГ
выс. эф-т издержки/V низ.
1.специал-ть
деят-ти 2. фрагментар
ная деят-ть
3. концентрич.
деят-ть 4. бесперспек
тивная деят-ть

№21. ?????

№22. Особенности выбора стратегии роста для малых, средних и крупных фирм
1. Стратегии роста малых фирм
Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости и сп-ти оперативно перестраивать свою деят-ть в зависимости о рыночной ситуации.
Умеренные Ускоренные
Умеренные 1 2
Ускоренные 3 4
1 – Стратегия копирования («ложный гриб») – заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и кач-ву, значительно уступающим оригиналу.
2 – Стратегия оптимального размера («премудрый пескарь») – малая фирма осуществляет свою деят-ть под девизом «не высовываться за рамки своей ниши». Эта стратегия обеспечивает выживаемость малой фирмы, но препятствует расширению деят-ти.
3 – Стратегия использования преимуществ крупных фирм («хамелеон») – стратегия франчайзинга, в соответствии с кот-ой заключается договор между малой и крупной фирмой, по кот-ому крупная фирма обязуется снабжать малую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях и сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты только с данной крупной фирмой, вести бизнес по её правилам и перечислять установленную договором долю от общей суммы продаж в пользу крупной компании.
4 – Стратегия участия в продукте крупной фирмы («жалящая пчела») – использование этой стратегии возможно, когда отдельный мелкий элемент продукции крупной фирмы – конечный продукт малого пред-тия. Во избежание зависимости от крупной фирмы необходимо стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного игрока (не более 20%).

2. Стратегии роста средних фирм
Особенность деят-ти средних фирм характеризуется тем, что они подвержены давлению крупных фирм и постоянным атакам мелких фирм. Вариантом развития таких фирм становится нишевая специализация.
Показатели, кот-ые определяют стратегию развитию – темп роста рынка и темп роста фирмы.
1 – стратегия сохранения – существует угроза исчезновения ниши за счет изменения потребностей.
2 – стратегия поиска захватчика – использование стратегии обусловлено тем, что у фирмы существует острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши, компания должна найти более крупную, кот-ая могла бы поглотить её сохранив, как относительно самостоятельное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свою позицию в нише. Используя эту стратегию фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.
3 – стратегия выхода за рамки ниши – компания развивается быстрее, чем растет рынок, появляются проблемы, связанные с ростом и ресурсами, есть два выхода – расти также быстро, как и ниша или найти соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.
4 – стратегия лидерства в нише – эта стратегия используется когда рамки ниши слишком узки для фирмы, компания может дойти по объему реализации до границ ниши и столкнуться с конкуренцией более крупных фирм, для борьбы с кот-ыми ей необходимо накопить достаточные средства.

3. Стратегии роста крупных фирм
Степень диверсификации
Низкая Средняя Высокая

Темп роста Высокий Поле 1
Средний Поле 2
Низкий Поле 3
Крупные фирмы отличаются тем, что имеют возм-ти для орг-ции массового стандартизированного пр-ва и расширения сферы своей деят-ти, т.е. диверсификации.
Поле 1 – стратегия «гордые Львы» - стратегия фирм-лидеров в пр-ве продукции, рост объемов выпуска кот-ой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента.
Поле 2 – стратегия «могучие Слоны» - стратегия фирмы, кот-ая занимает устойчивое положение на рынке, средние темпы роста выпуска продукции, но более широкий ассортимент, чем в первом случае.
Поле 3 – стратегия «Неповоротливые бегемоты» - стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и низкими темпами роста выпускаемого объема продукции. Эти компании самостоятельно производят всё необходимое, начиная от простых изделий и заканчивая высокотехнологичными товарами.

№23. Конкурентные стратегии
Конкуренция – соперничество между компаниями на рынке, направленное на овладение вниманием потенциальных потр-лей.
Конкурентное преимущество – те характеристики рыночной деят-ти пред-тия, кот-ые отличают его от конкурентов (широкий ассортимент, репутация фирмы, более качественное обслуживание, технологическое превосходство, низкая себестоимость, высокое кач-во товара).
Конкурентная стратегия – совокупность правил и приемов, кот-ыми должна руководствоваться компания, если её целью является достижение и поддержание конкурентосп-ти соответствующей отрасли.
Т.о. конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют цель – обеспечить длительное и устойчивое конкурентное преимущество относительно фирм конкурентов. При этом длительность конкурентного преимущества обеспечивается сп-тью пред-тия сохранять и защищать это преимущество от копирования конкурентами.
1. Общая конкурентная матрица;
2. Модель конкурентных сил Майкла Портера;
3. Матрица конкурентных преимуществ;
4. Модель реакции конкурентов.

Общая конкурентная матрица

Ориентация
Издержки (объем) Дифференциация
Область деят-ти Широкая Ценовое лидерство Продуктовое лидерство
Узкая Лидерство в нише (фокусирование)
Ценовое лидерство – основывается на возм-ти пред-тия снижать издержки пр-ва и определяется, прежде всего, инновационным и технологическим ноу-хау, основное внимание уделяется пр-ву. Компания в этом случае устанавливает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка, особое внимание уделяется стандартизированным продуктам, стабильности инвестиций, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий. Компания может предложить более низкую цену, чем конкуренты при том же уровне прибыли, а при развязывании ценовых войн может выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.
Достоинства стратегии:
1) возм-ть увеличения объемов продаж и получения сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные продукты;
2) разрушение стратегии дифференциации конкурентов за счет ценовой доступности своих продуктов;
3) ужесточение ценового барьера по с/с для предприятий, стремящихся в эту отрасль;
4) большие резервные возм-ти при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие;
5) вытеснение товаров-заменителей за счет массовости и низких издержек пр-ва.
Недостатки стратегии:
1) технологические нововведения;
2) изменение предпочтений потр-лей;
3) снижение чувствительности к цене у потр-лей;
4) копирование конкурентами методов работы.
Продуктовое лидерство – стратегия основывается на политике дифференциации товаров, целью стратегии является достижение конкурентного преимущества, путем создания товаров и услуг, воспринимаемых потр-лями как уникальных. Фирма должна показать свое владение м-говым ноу-хау, а также сп-ть выявлять ожидания неудовлетворенные ни одним из существующих продуктов и соответствовать этим ожиданиям. Основное внимание уделяется совершенствованию товара, развитию марочной продукции, сервисному и гарантийному обслуживанию, повышению потр-льской ценности, дизайну и формированию привлекательного имиджа.
Рыночную силу товара формирует высокий уровень ценности и высокая цена, кот-ую готов платить потр-ль за этот товар. Рыночная сила защищает пред-тие от конкурентов и обеспечивает го стабильное положение на рынке.
Достоинства:
1) дополнительный рост объемов продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп покупателей на базе превосходства в качестве и более широкого выбора;
2) ужесточение входных барьеров в отрасль за счет сформированных предпочтений потр-лей;
3) гарантированное получение прибыли от реализации продукции фирмам, пользующимся услугами только данной компании;
4) вытеснение товаров-заменителей путем укрепления связей с потр-лем.
Недостатки:
1) высокие издержки на создание имиджа, вызывающие значительное повышение цен;
2) чрезмерная дифференциация товара, при кот-ой потр-ль перестает ощущать принадлежность товара к данной группе.

Существуют 2 аспекта конкурентного преимущества, кот-ые влияют на выбор компанией стратегии:
1) рыночная сила – определяется соотношением максимальной цены на товар, кот-ую готов принять потр-ль, в сравнении с конкурентами;
2) пр-льность – определяется издержками на единицу продукции в сравнении с конкурентами (выше или ниже).
Компания может построить четырехпольный график, по кот-ому можно определить позиционирование своего товара и что с этим делать. По оси х – рыночная сила, по оси у – пр-льность, точкой отсчета является 1 – в этом случае параметры фирмы = параметрам конкурентов ( в отношении пр-льности это издержки, чем они выше, тем хуже; в отношении рыночной силы это максимальная цена, чем она выше, тем лучше). Т.о. получается 2 зоны: идеальная зона (низкие издержки, высокая максимальная цена) и провальная зона (имидж хуже и издержки выше).
Провальная зона Стратегия дифференциации
Лидерство по издержкам Идеальная зона
Пр-льность компания может определить либо используя данные служб делового наблюдения, либо используя собственные данные.

Лидерство в нише – связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, выбранный пред-тием сегмент не должен привлекать внимания более крупных компаний. Конкурентное преимущество вытекает из отличительной особенности компании, кот-ая заключается в том, что возможна более тесная связь с потр-лем и более полный учет его нужд и потребностей.
Достоинства:
1) дополнительный рост объема продаж, получение прибыли за счет уменьшения рыночной доли и специализации пред-тия на конкретном круге потр-лей;
2) возм-ть использования стратегии снижения себестоимости или продуктовой дифференциации для ограниченного круга потр-лей;
3) комплексное обслуживание конкретного сегмента на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и продуктовой дифференциации для ограниченного круга потр-лей;
4) возм-ть создания имиджа пред-тия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.
Недостатки:
1) различия в характеристиках товара для сегмента и рынка в целом становятся несущественными;
2) снижение цен на аналогичные товары пред-тиями, использующими стратегию снижения себестоимости.

Это 3 основные стратегии (классические), позже появились:
Стратегия внедрения новшеств – пред-тие, использующее эту стратегию, сосредотачивает свои усилия на поиске принципиальных новшеств, это м.б. неизвестные виды продукции, методы орг-ции пр-ва или приемы стимулировании сбыта.
Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка – такие пред-тия нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей рынка и основной принцип – выбор и реализация проектов наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях, возм-ть быстрой переориентации пр-ва, изменение технологии с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени. Недостаток – негативно влияют факторы внешней среды, компания нуждается в значительных инвестициях и компания не имеет длительных перспектив развития.


Общая матрица Портера (смотри в отраслевом анализе – двухфакторная модель Портера)
Матрица конкурентных преимуществ
Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества зависят от позиции, кот-ую занимает пред-тие на рынке, и характера его действий:
1) пред-тия – лидеры рынка – занимают доминирующее положение на рынке и оказывают наибольший вклад в его развитие. Лидер часто представляет точку отсчета для предприятий-конкурентов, кот-ые нападают, подражают или избегают его; зачастую лидеры обладают большими стратегическими возм-тями.
Стратегии лидера:
1. Стратегия постоянного наступления – заключается в активном использовании инноваций, гибкой товарной и ценовой политике, активной р-ме и успешном позиционировании. Эта стратегия является атакующей.
2. Стратегия защиты своей доли рынка:
- стратегия позиционной обороны – компания должна защитить все свои позиции на рынке (Coca-Cola – пр-во воды и соков);
- стратегия фланговой обороны – компания должна защищать все направления своей деят-ти (Ford и General Motors – недопр-во малолитражных автомобилей);
- стратегия мобильной обороны – компания должна соответствовать своему названию.
3. Стратегия расширения доли рынка:
- поиск новых пользователей товара (вазелин);
- новый способ применения продукта (нейлон);
- увеличение интенсивности использования продукта (убеждение потребителя, что если использовать продукт чаще, то ему будет лучше).
4. Стратегии предупреждающих ударов – задачей пред-тия является осуществить действия, после кот-ых конкуренты не рискнули бы атаковать.
5. Стратегия вынужденного сокращения – выбор наиболее рентабельных и перспективных направлений, отказ от нерентабельных рынков (перераспределение средств).

2) преследователи лидера рынка – пред-тия, не занимающие в настоящее время доминирующего положения, но желающие атаковать лидеров по мере накопления конкурентного преимущества.
Стратегии преследователей:
Активные стратегии:
1. Фронтальное наступление – концентрированный удар основными силами по наиболее укрепленным позициям конкурента. Использовать эту стратегию можно в случае, если позиция не менее чем в 3 раза сильнее, чем у лидера. Разновидностью фронтального наступления является ценовая война.
2. Фланговая атака:
- географическая – преследователи атакуют лидера в регионах, где лидер не достаточно контролирует свою деят-ть;
- сегментационная – преследователи выбирают потребность, не удовлетворенную лидером и занимают эту нишу.
3. Попытка окружения – ведение наступательных действий сразу по нескольких направлениям, учитываются все возможные направления. Вариации, кот-ые можно предложить потр-лю.
4. Обходной маневр – диверсификация пр-ва и внедрение новых технологий.
5. Партизанская война – проведение небольшими силами множества атак по всей занятой лидером территории.
Пассивные стратегии:
1. Стратегия дешевых товаров;
2. Стратегия престижных товаров – компания производит товар очень высокого кач-ва и назначает на него очень высокую цену;
3. Стратегия расширения ассортимента продукции;
4. Стратегия инноваций – компания предлагает рынку улучшенные варианты товаров;
5. Стратегия повышения уровня обслуживания;
6. Стратегия снижения издержек пр-ва;
7. Стратегия инноваций в распределении – новые каналы распределения;
8. Стратегия интенсивной рекламы - стратегия будет успешной, если товар обладает более высоким кач-вом и более качественной рекламой.

3) последователи – компании, кот-ые стремятся сохранить свои доли рынка, обойти все препятствия. У последователей, как правило, нет своей стратегии, но они должны сохранять свою долю рынка, поэтому на рынке они могут играть роли подражателя, двойника, имитатора и «приспособленца».
1. Стратегия подражателя – последователь дублирует продукт лидера и упаковку, реализует товар на черном рынке или сомнительным посредникам.
2. Стратегия двойника – последователи дублируют продукт лидера, систему распределения, рекламную компанию и другое, вплоть до совсем небольших различий в марочном названии (Coca-Cola – Coco-Co-Lo).
3. Стратегия имитатора – последователь что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, р-ме, ценах и т.п.
4. Стратегия «приспособленца» - последователь видоизменяет или улучшает продукцию лидера, обычно эти пред-тия начинают с каких-то других рынков для того, чтобы избежать прямого столкновения с лидером.

4) пред-тия, избегающие прямой конкуренции – намерены мирно сосуществовать с лидером и согласны со своим положением на рынке. Эти компании обслуживают небольшие сегменты.
Стратегии:
1. Стратегии специализации по конечным пользователям – выбор более узкого сегмента;
2. Стратегия специализации в зависимости от размера клиента – в большей степени рынок b2b;
3. Стратегия специализации на особых клиентах – клиентов м.б. мало;
4. Стратегия географической специализации – региональное пр-во;
5. Стратегия продуктовой специализации – пред-тие может пр-ть только один продукт и больше ничего;
6. Стратегия специализации на пр-ве продукта с опред-ыми характеристиками;
7. Стратегия специализации на определенном соотношении цены и кач-ва;
8. Стратегия специализации на обслуживании – уникальная услуга;
9. Стратегия специализации на каналах распределения – выбирается канал, кот-ый не является привлекательным для других участников рынка.

Модель реакции конкурентов Майкла Портера
Цели конкурентов Текущая стратегия
Характер реакции конкурентов
Самооценка занимаемой позиции М-говые возм-ти








На характер реакции конкурентов влияет:
1) насколько конкуренты удовлетворены занимаемым положением на рынке и финансовыми результатами;
2) каковы общие стратегические устремления конкурентов и возможные изменения на уровне отдельных м-говых действий;
3) как конкуренты оценивают свои возм-ти, сильные и слабые стороны;
4) как конкуренты оценивают занимаемую на рынке позицию.
Таким образом, компаниям необходимо постоянно обдумывать возможные ответные шаги конкурентов, глубинные мотивы их поведения и разрабатывать варианты упреждающих действий.


№25. Упр-ние м-гом на функциональном уровне
Упр-ние м-гом на функциональном уровне включает:
1) макро-сегментацию, кот-ая заключается в идентификации рынка товаров;
2) микро-сегментацию, кот-ая включает:
- анализ сегментирования – разбиение рынка товаров на сегменты, однородные с точки зрения желательных достоинств товара и отличные от других сегментов;
- выбор целевых сегментов – необходимо оценить привлекательность каждого сегмента и выбрать один или несколько, исходя из задач орг-ции и её специфических возм-тей;
- выбор позиционирования – необходимо выбрать опред-ую позицию в каждом целевом сегменте в отношении ожиданий потенциальных покупателей и позиций, занимаемых конкурентами, затем для целевых сегментов разрабатывается программа м-га.
Макро-сегментация
При проведении макро-сегментации базовый рынок м.б. определен по 3 измерениям:
- каковы потребности, функции или наборы функций, кот-ые нужно удовлетворить?
- каковы различные группы потр-лей, кот-ые нужно удовлетворить?
- каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции?
Строится сетка сегментации:

Используя данный подход можно определить структуру базового рынка:
Вариант 1 – отрасль промышленности, т.е. это наиболее широкая структура базового рынка и в рассмотрение берутся несколько групп потр-лей и несколько технологий. Понятие отрасли промышленности является самым традиционным, оно может охватывать разнородные функции и группы потр-лей никак не связанные между собой, примером м.б. отрасль домашних принадлежностей (можно использовать только при однородности функций и потр-лей).
Вариант 2 – рынок, это понятие подчеркивает взаимозаменяемость различных технологий для выполнения 1 функции.
Вариант 3 – рынок товара, это понятие наиболее приближено к м-гу и соответствует понятию СБЕ, из самого понятия рынок товара вытекает сразу 4 стратегические проблемы для фирмы – 1) покупатели, потребности кот-ых необходимо удовлетворить; 2) выгоды, кот-ые они желают получить; 3) конкуренты, кот-ых необходимо превзойти; 4)ресурсы, кот-ые необходимо приобрести. Определяется одна группа и одна функция.

Микро-сегментация
Микро-сегментация основана на разнообразии потребностей покупателей, кот-ые составляют базовый рынок. Для рынков потр-льских и промышленных товаров можно использовать различные способы разбиения на сегменты:
1) на основе социально-демографических характеристик – описательная сегментация:
Для потр-льского рынка критерии: пол, возраст, доход, этап жизненного цикла семьи, образование, профессия и т.д.
Для промышленного рынка критерии: гп, размер пред-тия, финансовые возм-ти предприятий, отрасль деят-ти, наличие центра закупок и т.д.
2) на основе выгод, кот-ые ищут в товаре потенциальные потр-ли – сегментации по выгодам:
Необходимо определить:
- список свойств, ассоциируемых с данной группой товаров;
- оценки относительной важности, приписываемые покупателем каждому свойству;
- группирование покупателей, дающих одинаковые оценки свойствам;
- оценки размера и профиля покупателей для каждого определенного сегмента.
3) на основе стиля жизни – сегмент описывается в понятиях активности, мнений и интересов – социально-культурная (психографическая) сегментация. Конц-ия стиля жизни строится вокруг 3 уровней анализа:
- индивидуально-личностные ценности;
- деят-ть, интересы, мнения;
- совокупность потребленных и приобретенных товаров;
Учитываются мотивы поведения потр-лей, этот подход использовался для товаров.
4) на основе характеристик поведения при покупке – поведенческая сегментация:
Изучается статус пользователя, уровень пользования товара, уровень лояльности, чувствительность к ценовым факторам (активные пользователи, не пользующиеся товаром, малоактивные и т.д/ лояльные к данной марке, к другим маркам, не чувствительные к одной марке).

Процедура сегментации промышленного рынка действует по принципу вложенной иерархии, по оторому последовательно рассматриваются внешние и внутренние факторы:
Внешние Внутренние
1. Среда 1. Сектор промышленности
2. Размер фирмы
3. Географическое положение
2. Рабочие характеристики 1. Используемая технология
2. Технические и финансовые ресурсы
3. Степень использования товара
3. Метод совершения закупки 1. Наличие центра закупок
2. Иерархическая структура центра закупки
3. политика закупок
4. критерии закупок
4. Ситуационные факторы 1. Срочность исполнения заказа
2. Размер заказа
3. Применение товара
5. Личные кач-ва покупателя все социально демографические характеристики
Эти способы обычно в основе имеют одну группу факторов, но существуют методы сегментирования, кот-ые содержат несколько групп факторов (=методы). Методы сегментирования:
1. Кластерный анализ
2. Метод группировок – состоит в разбивке совокупности объектов на группы по наиболее значимым признакам, какой-либо признак выделяется в качестве системообразующего и затем формируются подгруппы, в кот-ых значения этого критерия выше, чем по всей совокупности данного товара.
3. Метод многомерной классификации – заключается в одновременной классификации признаков потр-льского потребления. В один тип объединяются люди, имеющие сходства по ряду признаков – демографические, психографические, поведенческие и степень сходства у людей, принадлежащих в одному типу, д.б. выше, чем степень сходства людей, принадлежащих к разным типам.
4. Метод функциональных карт – предполагает проведение двойной сегментации по продуктам и потр-лям, таким образом, можно определить, на какой сегмент рассчитано данное изделие и какие его функциональные параметры соответствуют тем или иным запросам потр-лей (учитываются технические возм-ти и предпочтения потр-лей, данный метод может использоваться при внедрении новых товаров).

№27. Упр-ние м-гом на функциональном уровне. Выбор целевых сегментов и позиционирование.
Для выбора наиболее выгодных сегментов используются критерии привлекательности рынка и конкурентные позиции предприятий на этих рынках.
Привлекательность рынка:
1. размер сегмента
2. темп роста сегмента
3. доходность
4. интенсивность конкурентов
5. барьеры входа/ выхода
ИТОГ: сравнить с конкуренцией в других сегментах
Конкурентные преимущества:
1. возм-ть компании удовлетворить потребности сегмента: уровень технологий, ресурсы пред-тия, опыт работы
2. возм-ть компании предположить возможную реакцию конкурентов на попытки завоевать сегмент
3. учесть сложившийся характер конкуренции
ИТОГ: такой же.
Выбранные сегменты должны обладать следующими характеристиками:
1. измеримость – должна существовать возм-ть оценить сегмент с помощью кол-венных параметров (емкость, потенциал)
2. доступность – т.е. возм-ть компании иметь информационное обеспечение, каналы распределения, логистические формы и методы управления материальными потоками
3. устойчивость – необходимо оценивать стабильность спроса на товары и услуги, с учетом платежесп-ти потр-лей и рыночных закономерностей
4. выгодность – сегмент д.б. доходным, прибыльность сегмента должна увеличиваться, т.е. должна существовать возм-ть экономии на издержках
5. защищенность – компания должна иметь возм-ть определить своих потенциальных конкурентов, их сильные и слабые стороны и найти возм-ти по достижению конкурентного преимущества по отношению к ним.
Выделяют 3 стратегии охвата рынка:
1. Стратегия недифференцированного м-га – эта стратегия предполагает игнорирование различий между сегментами и предложение товара всему рынку. Основывается на возм-ти пред-тия экономить на затратах пр-ва, р-ме, сбыте и хранении, т.е. это позволяет снизить цену на товар и увеличить кол-во потенциальных клиентов.
2. Стратегия дифференцированного м-га – основывается на разработке м-говых программ для каждого сегмента, позволяет действовать на нескольких сегментах с индивидуальной ценовой, сбытовой, позиционной стратегией.
3. Стратегия концентрированного м-га – проявляется в сосредоточении усилий на удовлетворении потребностей одного сегмента, т.е. у компании есть возм-ть учитывать потребности индивидуальных потр-лей.
При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы:
- необходимо учитывать ресурсы компании;
- степень однородности товара;
- этап ЖЦТ;
- степень однородности рынка;
- стратегии конкурентов.

Знание продукта
2) подбор перспективных участников канала
3) оценка отобранных кандидатов по критериям
4) убеждение кандидатов стать участниками канала
Мотивация посредников (самост. оценка деят-ти участников).

22:47 

№1. Конц-ия управления пред-тием, действующим на принципах м-га:
Роль м-га в рыночной экономике:
В рыночной эк-ке ф-ция м-га заключ-ся в орг-ции своеобразного и конкурентного обмена для обеспечения эф-ного совпадения предложения товаров и услуг и спроса на них. Данное совпадение возникает не само по себе, а требует согласованной деят-ти в 2х напр-ях:
1) орг-ция обмена (физич. потока товаров) между пр-лями и потр-лями;
2) орг-ция ком-ции (потока инф-ции) до, во время и после обмена для того, чтобы приведение в соотв-ие спроса и предлож-я было более эф-ным.
М-г как управленческая конц-ия функц-ния субъектов рынка в условиях конкуренции стал известен во всем мире благодаря эф-ти его применения во всех сферах эк-ки. Он выделился в самостоятельную науку в 1902 году. Под м-гом подразумевают предложение не только товара (с упаковкой и всеми выгодами), но и его цену, продвижение и распред-е.
Упр-ние м-гом – анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль проведения мероприятий, рассчитанных на установление и поддержание обмена с целевыми покупателями ради достижения опред-ых задач орг-ции, таких как: получение прибыли, рост V-мов продаж и расширение доли рынка.
Упр-ние м-гом обеспечивают соотв-щие методы работы с различными состояниями спроса. Спрос исходит от 2х групп – новые и уже сущ-щие клиенты.
Привлечение нового клиента обходится в 5 раз дороже, чем удержание уже удовлетворенного.
Конц-ии современной теории м-га:
1) Понятийные конц-ии м-га (как ф-фии бизнеса, как науки, как упр-кой конц-ии);
2) Конц-ии м-га: в завис-ти от состояния спроса (противодействующий м-г, дем-г, рем-г);
3) Прикладные конц-ии м-га: в завис-ти от сферы его применения (прикладные конц-ии коммерч. м-га – пром., банковский, туристический м-г; прикладные конц-ии некоммерческого м-га – предвыборный, религиозный, соц. м-г);
4) Упр-ские конц-ии м-га ( конц-ия стратегического м-га, конц-ии конкурентной рациональности).
Очень часто в процессе достижения желаемого уровня обмена с целевыми покупателями интересы компании и покупателей вступают в противоречие. Возникший конфликт разрешается на базе 5 основных концепций, руководствуясь кот-ыми компании ведут свою коммерч. деят-ть (дополнительно смотри курс «основы м-га»):
1) Конц-ия соверш-я пр-ва – основана на предположении о том, что потр-ль отдаст предпочтение тем товарам, кот-ые широко распространены и доступны по цене, осн. упор – на соверш-е пр-ва и повыш-е эф-ти распред-я; наиб. актуально: если спрос > предложения (рук-во должно искать сп-бы увеличения V-мов пр-ва); себест-ть товаров слишком высока, а повыш-е пр-ти труда позволяет её снизить;
2) Конц-ия соверш-я товара – основана на предположении о том, что потр-ль отдаст предпочтение товару высшего кач-ва, предоставляющему ему нов. возм-ти, осн. упор – на постоянную модернизацию товара, соверш-е технологии его пр-ва. «-»:рук-во компании может упустит из вида, что потр-ти изм-сь или появились нов. пути их удовл-ния.
3) Конц-ия интенсификации коммерч. усилий – основана на предположении о том, что потр-ли не будут покупать товар, если не предпринять опред-х мер по его продвижению и орг-ции широкомасштаб. продажи. Чаще всего применяется в отнош-ии товаров пассив. спроса (энциклопедии, страховые услуги). Такой м-г нацелен исключ-но на сам акт продажи, а не на создание длительных взаимовыгод. отнош-ий с клиентом. Залог успешного бизнеса – сп-ть убедить покупателей через р-му и личные продажи в необходимости покупки товаров и услуг;
4) Конц-ия м-га – основана на предположении о том, что компания достигнет своих целей, если опред-ит нужды и потр-ти цел. рынков и удовл-рит их лучшим, чем конкуренты сп-бом. Залогом успеш. бизнеса явл-ся интеграция всех ф-ций и персонала компании и ориентация их на удовлет-ние потр-тей с одноврем-ным обеспечением достаточ. прибыли для фирмы. Логика сбытовой конц-ии – вместо того, чтобы сначала пр-ть, а потом пытаться продать, необходимо сначала выяснить, что будет пользоваться спросом, а потом пытаться пр-сти.
5) Конц-ия соц.-этичного м-га – то же самое, что в 4 + удовлет-ние интересов общ-ва в целом.

№2. Сущность управления м-гом:
Упр-ние м-гом – анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль проведения мероприятий, рассчитанных на установление и поддержание обмена с целевыми покупателями ради достижения опред-ых задач орг-ции, таких как: получение прибыли, рост V-мов продаж и расширение доли рынка.
Упр-ние м-гом - важнейшая функциональная часть в общей системе управления пред-тием, направленная на достижение согласованности внутренних возм-тей пред-тия требованиям внешней среды для получения прибыли. Упр-ние м-гом рассм-ся в 3-х напр-ях:
1) упр-ние деят-тью - означает формирование нового образа мышления, в основе кот-го лежат ориентация на рынок и постоянная готовность к изм-нию его требований. В этом случае пред-тие рассм-ся как открытая система, т.е. учитываются не только внутр. возм-ти, но и требования внеш. среды. Механизмом реализации м-гового упр-ния становится развитие ком-ных связей пред-тия с рынком, прямых и обратных. М-говое упр-ние реализуется через разработку стратегий на корпоратив. уровне. Ответственным явл-ся высшее рук-во.
2) упр-ние функцией - м-говая ф-ция формируется в рез-те изменения в мировоззрении упр-ния пред-тием на всех уровнях по принципу "от нужд пр-ва к нуждам потр-лей".
Ф-ция м-га тесно связана с др. ф-ями пред-тия:
- совместно с пр-вом м-г: решает вопросы выпуска продукции необходимого кач-ва в нужном кол-ве по доступной цене и в соотв-ии с требованиями рынка; стимулирует пр-во на внедрение новых технологий и снижение затрат, чтобы выпускать конкурентоспособную продукцию.
- совместно с финансами м-г: обеспечивает оптимальное исп-ние фин. ресурсов для получения желаемой прибыли.
- совместно со сбытом решаются вопросы своевременного доведения товара до потр-ля с целью удовлет-ния сложившейся потр-ти и получения прибыли.
- совместно с административной ф-цией м-г: определяет кадровую политику пред-тия с т.з. кол-ва, а главное – квал-ции работников, способных лучше реализовать возм-ти потенциала пред-тия на конкурентном рынке.
Механизм реализации м-гом своих функций основывается на разработке м-говой системы, как части упр-ской системы пред-тия, включающей:
1)) орг-цию (реализуется через упоряд-сть задач, ролей, полномочий и ответ-сти посредством кот-ой пред-тие осуществляет свою м-говую деят-ть);
2)) планирование (разрабатываются перспективные и текущие планы);
3)) инф-ция (реализуется посредством создания МИС (м-говой информационной системы));
4)) контроль (к-ль годовых планов, стратегический к-ль, контроль прибыльности, к-ль эф-ти м-говых решений).
Ответ-сть за создание и функ-ние м-говой системы возлагается на топ-м-ров или м-ров по направлениям деят-ти.
3) упр-ние спросом - представляет собой содержательный аспект упр-ния м-гом, направленный на создание ценностей для потр-лей. Упр-ние спросом обеспечивается стратегическими и оперативными решениями по опред-нию целевых рыночных сегментов и разработке для них комплекса м-говых усилий с использованием 4 основных элементов: товар, позиция, цена, продвижение. Ответ-сть лежит на конкретном продукт-менеджере.

№3. Современные направления и тенденции развития м-га
Современные тенденции развития окружающего мира, образа и стиля жизни людей приводят к следующему:
1) потр-ль становится другим, претерпевают серьезные изменения его требования:
а) нехватка времени ведет к росту потр-ти в удобных и простых вещах, не требующих много времени для своего приобретения => появляются метарынки - виртуальные рынки, содержащие инф-цию о реальных рынках товаров пр-лях и продавцах, позволяют ускорить все процессы, связанные с приобретением товара и его использованием.
б) больший выбор продуктов, повышение рыночной грамотности потр-лей приводят к более осознанному их отнош-ю к цене и ценности.
в) рост конкуренции и расширение рыночных предложений делают ожидания потр-ля от кач-ва товара и услуг выше.
г) занижение покупателем своего возрастного ур-ня, т.е. покупка товаров, рассчитанных на более молодых.
д) усиливается внимание к товарам, обладающим эмоциональной привлекательностью для потр-ля.
е) получает широкое распространение движение потр-лей в защиту своих прав - "консюмеризм".
ж) появляется энвиронменталистское движение - движение, кот-ое выражает осознание огранич-ти природных ресурсов и обеспокоенность воздействия потр-ния и м-га на окруж. среду.
з) развитие "зеленого" м-га - движение за расширение пр-ва экологически чистых товаров.
и) повышение интереса к личному физич. состоянию и благополучию, что привело к росту индустрии здоровья.
2) кач-ное изменение в продуктовом наполнении рынка (труднее добиться дифференциации продукта);
3) усиление конкуренции и её кач-ное изменение;
4) развивается аутсорсинг, далеко выходящий за пределы м-га (аутсорсинг - передача каких-либо функций любому другому пред-ию);
5) усиливается власть крупных торговых посредников - сетей торговых орг-ций, кот-ые требуют от пр-лей продажи товаров по сниженным ценам и представляют угрозу для других.
6) развиваются м-говые ком-ции, изменяются подходы к выбору методов продвижения товара, получают распр-ние интегрированные м-говые ком-ции.
7) возрастает роль м-га основанного на CRM-технологиях (CRM - customer relation manager - направленная на построение устойчивого бизнеса конц-ия или бизнес-стратегия, ядром кот-ой является клиентоориентированный подход, компания собирает инф-цию о своих клиентах на всех стадиях принятия решения о покупке, извлекает знания и использует их в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с клиентами).
8) совр. м-г должен базироваться на быстром, гибком планировании нововведений, в центре кот-ых всегда д.б. потр-ль.
9) переход от массового м-га к м-гу сегментов.
10) кастомизация товаров и услуг - потр-лю дается возм-ть сформировать для себя свой индивидуальный товар.
11) происходит рост затрат на м-г, снижение эф-ти м-говых программ, низкая точность прогнозных оценок, падение доверия к м-говым консультационным компаниям

№4 Новые виды м-га и особенности их выделения
Считается, что новый маркетинг ориентирован на увеличение стоимости бизнеса, существенную часть которого могут составлять нематериальные активы, включающие потребительский капитал, основными составляющими которого являются: 1) капитал ценности, 2) капитал торговой марки, 3) капитал взаимоотношений.
Видимо, необходимо отметить, что увеличение рыночной стоимости компании ( стоимости торговой марки) в настоящее время является актуальным в соновном для достаточно крупных акционерных компаний ( зарубежных или со смешанным капиталом). Недаром в качестве примеров успешной деятельности в области маркетинга называются прежде всего такие компании, как «Дженерал Электрик», «Кока-Кола», «Майкрософт», «Проктер энд Гэмбл», «Джонсон энд Джонсон», «МАкдональдс» и т. д., то есть корпорации с громадными финансовыми возможностями. Для большого числа российских компаний, прежде всего принадлежащих малому и среднему бизнесу, такая задача если и будет стоять, то скорее всего в относительно долгосрочной перспективе. Очевидно, что тип маркетинга, возможности повышения на его основе эффективности деятельности компании в целом во многом зависят от типа и размера компании, типа рынка, на котором она ведет продажи, уровня конкурентной борьбы, особенности продуктов. И что годится для гигантов мирового бизнеса, может не подходить для большинства российских компаний.
Таким образом получили развитие следующие виды маркетинга.
1) В результате развития концепций маркетинга появился так называемый стратегический маркетинг, в основе которого лежит ориентация на потребителей и конкурентов. Предприятие ставится в условия, когда удовлетворение рыночных потребностей требует максимального учета всех достижений в области производства, затрат, сервиса и т.п., чтобы выжить на конкурентном рынке.
2) Развивается концепция социально-этичного (общественного) маркетинга, направленная на удовлетворение потребностей не только отдельной личности, но и всего общества.
3) Глобальный маркетинг – связан с интернационализацией маркетинга. Этот процесс особенно характерен для транснациональных компаний. Глобализация рынка означает общее стремление стран и отдельных регионов к экономической активности вне своих границ (либерализация торговли, снятие инвестиционных барьеров, создание зон свободного предпринимательства и т.д.)
4) Холистический маркетинг – маркетинг, в котором целое преобладает над частным (маркетинг – философия компании). В данном случае в маркетинге участвуют потребители, сама компания (все ее сотрудники) и ее партнеры. С их участием определяются рыночное пространство и потенциальные возможности, возникающие в нем для компании.
5) Маркетинг отношений – вид маркетинга, в основе которого лежит построение взаимовыгодных долгосрочных отношений с ключевыми партнерами: потребителями, поставщиками, оптовыми и розничными торговцами. Целью маркетинга отношений является максимизация конечных результатов своей деятельности за весь период контактов с ключевыми клиентами.
Получили развитие и такие виды маркетинга, которые не совеем правомерно называются новыми, так принципиально они новыми не являются, а новизна присутствует только в рамках использования отдельных инструментов маркетинга.
1. Вертикальный маркетинг – основан на выборе новых направлений использования старых идей. К числу методов, применяемых при данном виде маркетинга, относят:
- Модуляция. Производитель соков может предлагать сок с разным содержанием сахара, фруктового концентрата, витаминов.
- Варьирование размерами. Пакеты чипсов разного размера.
- Варьирование упаковкой. Разная упаковка конфет – от недорогой бумажной упаковки для обычных магазинов до металлических праздничных коробок для дорогих магазинов.
- Изменение дизайна. Конструирование автомобилей разного дизайна.
- Введение добавок. Печенье с сахаром, корицей, шоколадом и т.п. Также сухие завтраки.
- Упрощение форм оплаты покупок. Разные каналы оплаты покупок: магазины, по телефону, через Интернет и др.
2. Вторичный маркетинг – основан на использовании новых идей. Вторичный маркетинг – это комбинация, как правило, двух вещей для создания новой. Например, Интернет-кафе, киндер-сюрприз и др.
3. Партизанский маркетинг. Его новизна заключается только в использовании новых методов продвижения продукта. Например, представители компании «Нокиа» нанимали людей, которые на улицах Рима просили прохожих сфотографировать их с помощью мобильного телефона, вызывая у них удивление.
4. Вирусный маркетинг. В данном случае информацию о продукте потребители передают друг другу при личной встрече или через Интернет.
5. Маркетинг развлечений. Заключается в приглашении ключевых клиентов в рестораны, на спортивные мероприятия и т.п. с целью предоставления им эмоциональных впечатлений, создания у них чувства сопричастности к образу жизни богатых людей. Сюда же относится предоставление в самолете пассажирам необычных услуг: массажа, маникюра, казино, дающих новые впечатления.
6. Маркетинг разрешений. Суть его заключается в снижении чувства обеспокоенности у потребителей, предотвращении у них возникновения отрицательного отношения к компании, которая, ориентируясь прежде всего на GRM-технологии, создает и активно использует клиентскую базу. У потребителя спрашивают разрешение на получение и использование касающейся его информации.
Существуют и другие варианты ведения маркетинговой деятельности. Однако необходимо ответить на вопрос: «Исходя из каких основополагающих факторов следует «открывать» новые виды маркетинга?» Очевидно, что различие между видами маркетинга не должно определяться только особенностями применения какого-то одного его инструмента, а носит более глубокий характер: область применения ( потребительских товаров, продукции производственного назначения, туристический), территориальных охват (региональный, национальный), коммерческих и некоммерческих организаций и т.п.

№5. Взаимосвязь стратегического и тактического м-га. Место м-га в стратегическом упр-нии пред-тием
2 грани м-га:
1) Стратегический м-г (аналитическая ориентация): Анализ потр-лей, определение рынка, Сегментирование, выделение СБЕ, Анализ возм-тей бизнеса (рыночный потенциал, ЖЦТ), Анализ конкуренции, поиск конкурентного преимущества, Разработка стратегии развития
2) Операционный м-г (ориентация на действия): Выбор в качестве цели существующих клиентов, План м-га, М-г-mix, Определение бюджета, Исполнение, контроль

Операционный м-г – коммерч. процесс достижения доли целевого рынка, осуществляемый в течение к/с и с/с периода с помощью инструментов, связанных с товаром, ценой, распределением и продвижением.
Задача операц. м-га заключается в разработке дистрибутивной товарной политики, политики ценообразования и продвижения, с целью информирования потенциальных покупателей, продвижения отличительных качеств товара и одновременного снижения информационных затрат.
План операц. м-га включает: цели, описание позиции, тактику и бюджеты для каждой имеющейся у компании торговой марки на момент времени в данном географическом регионе.
Основной целью операц. м-га является получение выручки от реализации или целевого товарооборота. Это означает, что компания должна продавать и находить заказы на покупку с использованием более эф-ных методов сбыта и одновременно мин-ть затраты.
Т.о. операционный м-г является определяющим элементом, кот-ый непосредственно влияет на к/с рентабельность фирмы. Даже если товар обладает превосходным кач-вом он должен продаваться по приемлемой для рынка цене, быть доступным в сбытовой сети, приспособленным к привычкам потенциальных покупателей и иметь коммуникационную поддержку, чтобы продвигать продукт компании и выделять его отличительные кач-ва.
Стратегический м-г - основывается на систематическом и непрерывном анализе потребностей и запросов целевых групп потр-лей, а также разработке и пр-ве товара (оказания услуги), что позволит компании обслуживать выбранные группы и целевые сегменты более эффективно, чем конкуренты, достигая этих целей компания обеспечивает себе устойчивое конкурентное преимущество.
Основная задача стр-кого м-га - эволюционировать параллельно с базовым рынком и идентифицировать различные товарные рынки посредством анализа подлежащих удовлетворению потребностей.
График выбора товарного рынка.


Привлекательность того/иного товарного рынка для компании определяется конкурентосп-тью фирмы на этом рынке, но независимо от того, притягивается товар рынком или проталкивается компанией, он должен пройти проверку стратегическим м-гом на предмет его финансовой и экономической жизнесп-ти. В этом отношении решающую роль начинает играть взаимодействие отделов исследования, разработок, пр-ва и стратегического планирования. В результате этого взаимодействия выбираются товарные рынки, кот-ые будет обслуживать компания и принимается решение об объеме пр-венных мощностей и величине инвестиций.
Процесс стратегического планирования имеет с/с и д/с горизонты планирования и включает: разработку целей, миссии пред-тия, стратегии развития и обеспечение сбалансированности структуры товарного портфеля.
Рисунок
Роль марктеинга в фирме
анализ рынка ---------межфункц. координация----------исслед. и разработки
|| ||
невоплощ. потребности, идеи нового товара
желания
|| ||
осуществимо ли?____________Стратегия марктеинга_________________нужно ли?
||
Марктеинговые проги_____________________________________________Инвестиционные проги
|| ||
Операционный марктеинг Упр-ние пр-вом
|| ||
Марктет. издержки и выручка Инвест. и операцион. расходы
от реализации ||
||___________________________________Финансовый Менеджмент_______________________||

ВЫВОДЫ: Операционный и стратегический м-г находятся в тесной взаимосвязи и дополняют друг друга. В операционном м-ге акцент делается на несвязанных с товаром переменных, в стратегическом на предоставление более ценного товара по конкурентоспособной цене. В стратегическом м-ге выбираются и упорядочиваются по степени значимости товарные рынки, кот-ые будет обслуживать фирма и прогнозируется первичный спрос на них. В операционном м-га ставятся цели по достижению доли рынка и составляются бюджеты, необходимые для их достижения.

№6. МИС. Структура м-говой информации.
Инф-ция – решающий фактор в процессе принятия решения, т.к. его кач-во зависит от достоверности инф-ции, на основе кот-ой оно было принято.
Существует несколько типов м-говой инф-ции:
1) периодическая – инф-ция, кот-ая собирается через опред-ые промежутки времени – доля рынка, узнаваемость рекламы;
2) отслеживаемая – инф-ция, кот-ая собирается из регулярно просматриваемых источников – действия конкурентов в смежных отраслях, выпуск ими новых продуктов, расценки в СМИ, эф-ть СМИ;
3) по запросу – инф-ция, кот-ая собирается в соответствии со специфическими пожеланиями руководителей и специалистов по м-гу – эластичность цен, тестирование новых коммерческих цен, эф-ть усилий по увеличению продаж конкурентами;
В успешных орг-циях м-говая инф-ция собирается, анализируется и распределяется в рамках МИС, являющейся важнейшей частью информационной системы управления пред-тиям.
МИС – устойчивая интерактивная структура, объединяющая людей, оборудование и процессы сбора, анализа, оценки и распределения инф-ции между людьми, принимающими м-говые решения с целью повышения эф-ти м-гового планирования, внедрения и контроля.
Т.о. МИС трансформирует данные внутренней и внешней среды в информацию, необходимую руководителям и обеспечивает развитие связи пред-тия с рынком.

1. Система внутренней отчетности
Содержит информацию о внутренних делах и положении фирмы, получаемую с помощью анализа первичных данных (источники – планы пр-ва, отчеты пред-тия всех подразделений, обзоры жалоб потр-лей). Данные должны фиксироваться таким образом, чтобы обеспечить простоту их поиска и удобство дальнейшего использования.
Например, отчет о продажах с классификацией по товарам, группам потр-лей и территории сбыта позволяет проводить следующий анализ:
1. сравнивать объемы продаж за истекший период в натуральном и стоимостном выражении;
2. анализировать показатели удельного товарооборота;
3. анализировать структуру продуктового микса в общем объеме;
4. оценивать степень проникновения на рынок по разным территориям с учетом индекса покупательской сп-ти;
5. оценивать эф-ть сбытовых усилий, сравнивая объемы продаж по территориям, кол-во коммерческих контактов и доход от одного контакта.
Эти данные, хранимые и обрабатываемые в аналитической рыночной системе должны представлять собой БД временных рядов, позволяющую прогнозировать объемы продаж, выявлять сезонность, определять возможные темпы роста.
При формировании системы отчетности необходимо соблюдать ряд требований:
1. своевременность – инф-ция д.б. доступна в тот момент, когда она необходима;
2. гибкость – инф-ция д.б. доступна в разных формах и степенях детализации, соответствующих информационным потребностям в условиях принятия конкретного решения;
3. полнота – инф-ция должна охватывать весь спектр информационных потребностей, но нельзя допускать возм-ти информационной перегрузки;
4. точность – инф-ция должна соответствовать ситуации принятия решения, но не д.б. чересчур детализированной;
5. удобство- инф-ция д.б. легко доступна принимающему решение лицу, д.б. четкой и практичной.
Итогом анализа внутренней среды пред-тия становится выделение ключевых факторов успеха, кот-ые определят конкурентное преимущество и стратегию поведения пред-тия на рынке.

2. Система делового наблюдения
Роль этой системы состоит в том, чтобы собирать информацию об изменениях в окружающей среде с тем, чтобы руководство могло отслеживать сильные и слабые стороны конкурентной позиции пред-тия
Методы системы делового наблюдения:
1) метод случайного наблюдения – неформальный самостоятельный поиск инф-ции со стороны менеджеров;
2) торговый персонал – зачастую может предложить предоставить данные о состоянии рыночной ситуации, Торговый персонал д.б. обучен, а предоставлении ими инф-ции должно быть мотивировано;
3) центры информационного обслуживания – персонал систематически изучает важнейшие специализированные, отраслевые и профессиональные издания; затем создаются информационные бюллетени, кот-ые распространяются среди сотрудников орг-ции;
4) приобретение синдицированных данных у сторонних орг-ций, кот-ые собирают и продают стандартизированные сведения о распределении рыночных долей, затратах на стимулирование сбыта и р-му и ценовых показателях;

3. система м-говых исследований (см. №7-9)

4. Аналитическая рыночная система:
Формируется для обработки накопленной м-говой инф-ции; включает банки данных и банки моделей.
Методы, используемые для обработки инф-ции:
1) группировки, тренды, средние величины;
2) многомерные методы – факторный и кластерный анализы;
3) регрессионные и корреляционные методы;
4) имитационные методы;
5) методы теории принятия решений;
6) методы исследования операций – линейное и нелинейное программирование;
7) эвристические методы.
Примером средства анализа м-говой инф-ции является Marketing Expert – аналитический модуль для поддержки принятия стратегических и операционных м-говых решений и контроля их реализации.


№7. Маркетинговые исследования. Роль маркетинговых исследований в организации маркетинговой деятельности
МИ – сбор, обработка и анализ инф-ции с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию м-гового решения.
Факторы, определяющие необходимость проведения МИ:
1) фактор времени;
2) наличие данных;
3) ценность;
Способы проведения МИ:
1) самостоятельно – сотрудники фирмы собирают информацию, как правило, с помощью интервьюирования;
2) с помощью орг-ции спец. групп, кот-ые, как правило, состоят из неспециалистов (например, студенты), чаще всего с помощью интервьюирования;
3) обращение к компаниям, специализирующимся на проведении МИ – самый дорогой, но самый качественный метод.
Взаимодействие менеджера и исследователя:
Управленческая ценность м-говых исследований во многом определяется кач-вом взаимодействия рыночного аналитика, кот-ый осуществляет исследовательский проект, и лица, принимающего решения и пользующегося результатами исследования.
Пользующийся результатами должен указать исследователю:
1. точную формулировку проблемы и предполагаемые способ принятия решения;
2. источник проблемы и сложившуюся ситуацию;
3. все ограничения по финансовым затратам и времени, а также по образам действий, а кот-ые может пойти компания;
4. какие данные предоставит сама фирма и где их можно получить;
5. любые изменения ситуации, происходящие в процессе поведения исследования.
Обязанности исследователя:
1. честно и внятно разъяснять значения и любые недостатки ожидаемого результата;
2. оказывать максимальную помощь в представлении и объяснении выводов, содействовать их использованию в принятии решения;
3. требовать, чтобы принимающее решение лицо предоставило информацию необходимую для планирования и проведения исследования;
4. не допускать искажение или сокращение результатов по причине субъективности/предрассудков пользователя.
№8. Маркетинговые исследования. Основные этапы. Классификация
Этапы м-вого исследования:
1) опред-ние проблемы и постановка целей;
2) выбор проекта исследования (разведочное, описательное, каузальное);
3) опред-ние метода сбора инф-ции (в завис-ти от рода инф-ции);
4) разработка форм для заполнения в ходе наблюдения;
5) планирование выборки и сбор данных;
6) анализ и интерпритация данных;
7) составление отчета о рез-тах исслед-я.

Классификация МИ:
1. в зависимости от типа проблемы исследования:
1) разведочное/ зондирующее исследование – МИ, проводимое с целью сбора предварительной инф-ции, необходимой для лучшего определения проблемы и выдвигаемых гипотез, в рамках кот-ых ожидается реализация м-говой деят-ти, а также для уточнения терминологии и установления приоритетов среди задач исследования.
Методы: анализ вторичных данных, изучение прошлого опыта, качественные исследования, среди кот-ых фокус-группа и эксперимент.
Цели:
1) быстро изучить источники проблем или потенциальные возм-ти;
2) точнее сформулировать проблему для дальнейшего исследования;
3) выдвинуть гипотезы или предположения в отношении какой-либо проблемы;
4) собрать и проанализировать легкодоступную информацию;
5) определить приоритеты для будущих исследований;
6) познакомить аналитика с проблемой или с рынком;
7) уточнить концепцию исследования.
В целом зондирующие исследования применимы для любой проблемы, сведения о кот-ой недостаточны.

2) описательные/ дескриптивные исследования – МИ, направленное на описание м-говых проблем, ситуаций, рынков, например, описание демографической ситуации, отношение потр-лей к продукции пред-тия, т.е. проведение данного вида исследования позволяет получить ответы на вопросы «Кто? Что? Где? Когда? Как?».
Задача такого исследования – определить частоту наступления того/ иного события или связь между двумя переменными.
Методы: анализ вторичных данных, наблюдение, опрос, эксперимент.
Цели:
1) Описать организацию, каналы распределения или конкурентную структуру конкретного рынка;
2) Вычислить пропорцию и социально-экономический профиль части генеральной совокупности, демонстрирующей определенное поведение;
3) Предсказать уровень первичного спроса на ближайшие 5 лет на заданном рынке, используя эвристические методы прогнозирования и метод экстраполяции;
4) Описать покупательское поведение определенных групп потр-лей;
5) Описать, как потр-ли воспринимают и оценивают свойства заданных торговых марок по отношению к конкурирующим маркам;
6) Описать изменения образа жизни в определенных сегментах совокупности.

3) каузальные исследования – м-говое исследование, проводимое для проверки гипотезы относительно причинно-следственных связей. В основе этого исследования лежит стремление понять какое-либо явление на основе использования логики «если X, то затем Y», основным инструментом является управляемых эксперимент.
Цели:
1) установить направление и силу причинно-следственной связи между одной/ несколькими переменными действия и одной переменной отклика;
2) измерить в кол-венном выражении степень влияния переменной действия на переменную отклика;
3) предсказать значение переменной отклика при разных значениях переменных действия.

2. По месту проведения:
• Кабинетные
• Полевые

3. По степени охвата:
• Сплошные
• Выборочные

№9. Структура затрат на МИ
Стоимость и затраты и на проведение м-говых исследований:
Факторы, влияющие на стоимость исследования:
- размер бизнеса и географический/ региональный охват рынка;
- особенности сферы бизнеса и фактор конкуренции;
- уровень проведения МИ (текущий, стратегический, специальный);
- уровень требований к параметрам инф-ции;
- эф-ть использования результатов исследования;
- финансирование отдельных видов МИ;
Расходы на проведение МИ:
1. организационные затраты:
- оплата труда штатных и внештатных сотрудников;
- командировочные и накладные расходы;
2. непосредственные расходы на проведение МИ:
- стоимость источников инф-ции;
- техническое обеспечение работ;
- оплата консультационных услуг;
3. заказы на организацию и проведение МИ специализированным фирмам.

№10. М-говый анализ: предмет объект задачи.
М-говый анализ – оценка, объяснение, моделирование и прогноз процессов и явлений товарного рынка, а также собственной инновационной и торгово-сбытовой деят-ти пред-тия с помощью статистических, экономических и других методов исследования.
М-говый анализ призван выявить и охарактеризовать тенденции и закономерности, состояние и развитие рынка, оценить приемлемый уровень риска м-говой деят-ти, осуществить на научной основе упр-ские действия и создать основу регулирования рыночных процессов.
М-говый анализ служит предпосылкой разработки стратегии м-га.

Направления м-гового анализа:
1) оперативный;
2) стратегический (более глубоко изучает рынки, достаточно длителен по времени, позволяет выявить основные закономерности и построить перспективные прогнозы).
Предмет м-гового анализа:
- Деят-ть пред-тия, процессы и явления на рынке на какой-то момент времени, а также в динамике.
Объект:
- Отдельные пред-тия, а также совокупность каждого из них и отрасль хозяйства в целом.
Цели:
1) оценить и спрогнозировать состояние и развитие рынка, определить позицию пред-тия на данном рынке;
2) выявить реакцию рынка на м-говые действия, смоделировать закономерности спроса;
3) оценить экономический и финансово-кредитный потенциал пред-тия, конкурентосп-ть;
4) дать м-говое обоснование разработке товаров, организовать его тестирование и оценку конкурентосп-ти;
5) охарактеризовать потенциальных дистрибьюторов в соответствии с критериями выбора;
6) оценить поведение и потенциальные возм-ти конкурентов и спрогнозировать их действия;
7) выявить и спрогнозировать мнения, поведение и предпочтения потр-лей;
8) оценить вероятность и силу коммерческого риска.
Задачи:
1) описать ситуацию на целевом рынке;
2) проанализировать эф-ть различных вариантов орг-ции каналов распределения;
3) провести оценку конкурентосп-ти товара (ов), кот-ый компания собирается выводить на рынок.
М-говые возм-ти – сложившееся соотношение определенной области потр-льских нужд и реальных ресурсов пред-тия по их удовлетворению и получению прибыли.

Анализ м-говых возм-тей делится на:
1) Анализ макросреды (STEP, PEST, ETOM, QUEST, TEMPLES-анализы);
2) Анализ микросреды (ситуационный, отраслевой и GAP-анализы);
3) SWOT-анализ объединяет в себе анализ макро и микро-среды компании.

№11. Анализ м-говой среды: методики проведения анализа макросреды
1. STEP-анализ (табличная методика):
Этапы:
1) выбор объекта анализа (пред-тие, его подразделение, отдельная СХЕ);
2) определение критериев отбора, отбор экспертов;
3) разработка форм для занесения результатов анализа экспертами и итоговой формы анализа;
4) заполнение формата STEP-анализа самостоятельно каждым экспертом;
5) подготовка единой итоговой формы оценки влияния факторов макросреды, обобщающей результаты работы всех экспертов, разработка специалистами программы действий по каждой группе факторов или отдельным факторам;
6) использование результатов итогового формата в процессе стратегического и оперативного планирования;
7) оценка запланированных и реализованных действий, выявление, удалось ли данными действиями снизить негативное влияние и использовать позитивное влияние макросреды.
Группа факторов События/
факторы Опасность/
возм-ть Вер-ть прояв-ления ф-ра Важность фактора Влияние на компанию Программа действий
1. социологические 1
2
3
4 +/- 1-низкая
2-средняя
3-высокая 1-10 4*5 с учетом знака 3
Для большей эф-ти необходимо проводить STEP-анализ регулярно, с использованием одинакового формата, в этом случае фиксируются показатели динамики факторов и их влияние на пред-тие.

2. ETOM-анализ (Environmental Threats and Opportunities Matrix):
Матрица возм-тей и угроз окружающей среды.
Преимущество – введение ограниченного числа факторов экспертами (15).
Группа факторов События/
Факторы Угроза Возм-ть Вес Важность Влияние на стратегию
1. 1
2 - + Рейтинг 1-15 5*6 с учетом знака
Итого:
Всего отрицательных:
Всего положительных:

Итоговая матрица ETOM-анализа:
Эксперт 3 фактора, получившие наибольшую оценку
Описание факторов Возм-ть Угроза
1 1
2
3
2
Общий недостаток для STEP и ETOM: неучтение возможной взаимосвязи и взаимовлияния факторов макросреды.

3. QUEST-анализ (Quick Environmental Scanning Technique):
Техника быстрого сканирования внешней среды.
Фактор Вероятность Ф1 Ф2 Ф3 Ф4

Ф1
Ф2
Ф3
Ф4
1) Первые этапы совпадают с методикой STEP;
2) Выбор на основании рейтинга самых значимых факторов макросреды (5);
3) Колонка 2 содержит оценку вероятности проявления фактора, данную экспертами;
4) Эксперты оценивают взаимосвязи и взаимовлияние факторов (в виде балла/ фиксация наличия связи);
Методика позволяет более взвешенно подойти к разработке программ действий.

4. TEMPLES-анализ


№12
. Анализ м-говой среды: анализ микросреды (ситуационный и GAP-анализ)
1) Ситуационный анализ
- комплексная оценка состояния рынка по его основным параметрам на данный момент/ отрезок времени с последующим выявлением причинно-следственных связей, обусловивших опред-ую рыночную ситуацию.
Осуществляется путем последовательного рассмотрения элементов внутренней и внешней среды м-га и оценки их влияния на м-говые возм-ти пред-тия.
Внешняя среда:
1) рынок (входные барьеры, конкуренция, рыночная власть покупателей и поставщиков, темпы роста рынка, колебания спроса);
2) потр-ль (лояльность, покупательское поведение, критерии выбора, стимулы, мотивы, процесс принятия решений);
3) конкуренты (кол-во прямых конкурентов, их доля рынка, стратегии, издержки, отличительные особенности);
4) посредники (доступные сети распределения на рынке, условия сотрудничества с ними);
5) поставщики (кол-во, размер, дефицитность ресурса).
Внутренняя среда:
Система: 1) орг-ция; 2) инф-ция; 3) планирование; 4) контроль.
Комплекс: 1) цена; 2) товар; 3) распределение; 4) продвижение.

Особое внимание уделяется анализу положения по отношению к фирменной среде, включая вопросы соответствия предпринимаемых действий пред-тия фактическому состоянию рынка, поведению потр-лей, реакции конкурентов и действиям поставщиков и посредников.

2) GAP – анализ
- анализ стратегического разрыва между реальными возм-тями и желаниями компании.
Проводится путем определения состояния реального, которого достигнет компания, если ничего не изменит в своей стратегии и желаемого.
На основании результатов выбирается стратегия, способная снизить разрыв.
Рисунок – GAP-анализ
А (нижняя) – реальное состояние;
В (верхняя) – желаемое – состояние, которого хочет достичь компания в процессе развития;
По оси Х – время, по У – Прибыль, доход или объем продаж.

Сокращать разрыв компания может с помощью стратегий внутреннего и внешнего роста.
Стратегии внутреннего роста:
- сокращение затрат;
- увеличение масштабов пр-ва;
- инвестиционные вложения;
- совершенствование структуры управления.
Стратегии внешнего роста:
- выход на новый рынок;
- выпуск новых товаров;
- диверсификация;
- интеграция;
- специализация.
Необходимо определить финансовый вклад каждой стратегии в достижение желаемых результатов.

№13
. Отраслевой анализ
Отрасль – группа предприятий, кот-ые производят сходные товары, используют идентичную квалификацию, имеют аналогичные процессы пр-ва, технологии, каналы поставки и распределения.
Анализ отраслей позволяет компании:
- изучить потр-лей и природу их потребностей;
- определить новые рынки и отрасли, на кот-ых м.б. использованы стержневые компетенции компании;
- определить угрозы, исходящие от существующих и потенциальных конкурентов, в своей и других отраслях;
- определить рынки, на кот-ых компания будет получать свои ресурсы.
Цель отраслевого анализа заключается в определении природы конкуренции в отрасли и конкурентных возм-тей компании.
Методику проведения отраслевого анализа разработал Майкл Портер.

1. Угроза появления новых конкурентов:
Потенциальными конкурентами м.б.:
- фирмы за пределами товарного рынка, кот-ые могут с легкостью преодолеть барьеры входа;
- фирмы, для кот-ых вход на рынок обеспечивает однозначную синергию;
- фирмы, для кот-ых выход на новый рынок является логическим развитием их стратегии;
- клиенты и поставщики.
Возможные барьеры входа:
- экономия на масштабе – в этом случае потенциальные конкуренты вынуждены выходить на рынок в крупных масштабах, иначе они будут отставать от компании в отрасли по издержкам;
- правовая защита, обеспеченная патентами;
- дифференциация товара и имидж торговой марки – формируют лояльность потр-лей и снижают восприимчивость к новинкам;
- потребность в капитале;
- издержки перехода – единовременные физические и психологические затраты покупателя, желающего переключиться с продукции имеющегося поставщика на продукцию нового участника рынка;
- доступность каналам распределения – дистрибьюторы могут очень осторожно относиться к новичкам, в этом случае компании придется организовывать совершенно новые каналы распределения;
- эффект опыта.
2. Угроза появления товаров и услуг-заменителей
Заменители м.б. прямыми и косвенными.
Степень угрозы появления товаров-заменителей будет зависеть от:
- степени соответствия цены и характеристик товаров-заменителей и основных товаров;
- физические и психологические издержки потребителя по переходу на товар-заменитель, могут выражаться как в денежном эквиваленте, так и в снижении кач-ва, уменьшении уверенности в продукте конкурента и в более узком ассортименте.
3. Рычаги воздействия покупателей:
Факторы, определяющие силу воздействия потр-лей на рынок:
- кол-во потр-лей и объем их покупок – чем меньше потр-лей и больше объем покупок, тем больше власть над рынком;
- наличие товаров-заменителей и расходы по переходу на них;
- кол-во и размер компаний-поставщиков товара;
- место потребителя в цепочке поставок;
- приобретаемые товары составляют значительную долю расходов покупателей, вынуждая их активно торговаться.
4. Рычаги воздействия поставщиков:
Факторы, определяющие рыночную власть поставщиков:
- ресурс, кот-ый поставляет пред-тие, является редким и существует небольшое число его заменителей;
- расходы по переходу к новому ресурсу;
- поставщики являются крупными (крупнее, чем потр-ли) компаниями;
- поставщики поставляют ресурс в несколько отраслей;
- поставщик обладает большей властью, когда отрасли дешевле купить компоненты у него, чем пр-ть самостоятельно;
- если поставщик демонстрирует реальную угрозу интеграции вперед (если он собирается также заняться пр-вом).
5. Уровень конкуренции в отрасли
Конкуренция бывает ценовой (основной рычаг – цена, сила пред-тия зависит от возм-ти сокращать издержки), неценовой (основной рычаг – все элементы м-га кроме цены – пред-тие совершенствует свой продукт (сервис, гарантии, имидж), повышает потр-льскую полезность товара и формирует лояльность).
Степень конкуренции зависит от типа рынка:
1) чистая конкуренция (много потр-лей - много пр-лей) – конкуренция как правило ценовая и жесткая;
2) олигополия (мало пр-лей) – степень конкуренции снижается, тк.к. пр-ли распределили потр-лей и у них нет желания вести ценовые войны
3) монополистическая конкуренция – борьба за каждого потребителя.
Факторы, влияющие на уровень конкуренции в отрасли:
1) высота входных барьеров в отрасль, кол-во и размер компаний; (если пр-лей мало и они крупные – конкуренция снижатся, если пр-лей достаточно много и они выпускают примерно одинаковые продукты, конкуренция усиливается;
2) зрелость отрасли – если продукт является зрелым, то компании будут стараться продлить стадию зрелости товара, будут применять м-говые инструменты, конкуренция будет обостряться;
3) степень приверженности бренду со стороны потр-лей – если потр-ли привержены одному бренду, то уровень конкуренции снижается;
4) рычаги воздействия покупателей и наличие заменителей – если покупатели активны и существует большое кол-во заменителей, то конкурентная борьба будет обостряться.
Конкуренция в отрасли приносит только положительные результаты, она мотивирует компании на совершенствование.

№14. SWOT-анализ
1. SWOT-анализ
- анализ сильных и слабых сторон, возм-тей и опасностей.
Анализ сильных и слабых сторон позволяет определить, какие стороны рыночной деят-ти компании необходимо совершенствовать, поскольку они являются слабыми по отношению к конкурентам, а также, какие стороны следует наиболее полно использовать, поскольку они являются сильными сторонами рыночной деят-ти компании по отношению к конкурентам.
Анализ возм-тей и опасностей позволяет предвидеть изменяющиеся благоприятные и неблагоприятные условия рынка, с целью приспособления потенциальных возм-тей компании для удовлетворения нужд потр-лей и получения прибыли.
Виды анализа:
-Четырехнольная методика
- Эксперных оценок (практика)
-Восьмипольная матрица, где отражены сильные, слабые стороны, возм-ти, угрозы и их взаимодействие.
O - возм-ти Т - угрозы
S – сильные стороны SO ST
W – слабые стороны WO WT

Этапы реализации методики расширенного SWOT-анализа:
1)оценка собственных сил пред-тия:
Список изучаемых параметров – орг-ция (квалификация персонала, его заинтересованность в развитии пред-тия, наличия взаимосвязи между отделами, гибкость организационной структуры и т.д.); пр-во (пр-венные мощности и степень износа оборудования, издержки пр-ва, надежность каналов поставки сырья, наличие патентов и лицензий); финансы (скорость оборачиваемости капитала, его доступность, финансовая устойчивость пред-тия, прибыльность); инновации (частота выведения новых продуктов, степень новизны продуктов, окупаемость вложенных в разработку продукта средств); м-г (известность марки, оценка товара потр-лями, полнота ассортимента, эф-ть рекламы, применяемой модели сбыта, уровень цен, дополнительные услуги).
2) проведение анализа рыночных возм-тей:
- факторы спроса – емкость рынка, темпы его роста, структура спроса;
- факторы конкуренции – кол-во прямых конкурентов, высота барьеров входа и выхода на рынок, наличие товаров-заменителей, распределение рыночных долей между конкурентами;
- факторы сбыта – кол-во посредников, наличие распределительных сетей, условия работы поставщиков,
- макроэкономические факторы – экономика, политика, технология, природно-экологические.
3) оценка взаимосвязи стратегических факторов:
Необходимо ответить на 4 вопроса:
1. как можно воспользоваться открывающимися возм-тями, используя сильные стороны?
2. какие слабые стороны могут этому помешать?
3. за счет, каких сильных сторон можно нейтрализовать угрозы?
4. каких угроз усугубленных слабыми сторонами нужно больше всего опасаться?
3 основных барьера для грамотного и эффективного использования этой методики:
1) методические барьеры – связаны с методикой проведения анализа:
- усеченное использование метода;
- смешение стратегических факторов и возможных управленческих решений;
- смешение внутренних и внешних факторов.
2) информационные барьеры – обусловлены сложностями информационной поддержки данной техники. Менеджерам и маркетологам необходимо собирать, системно осмысливать и обобщать постоянно возрастающий объем внешней рыночной инф-ции, при этом динамизм внешней среды компании ведет к быстрому устареванию данных. Кроме того, при оценивании угроз и возм-тей, необходимо, отталкиваясь от существующих тенденций развития рынка, понять, сохранится ли эта тенденция в будущем и как долго. Простое проецирование сегодняшней ситуации в будущее может существенно снизить ценность результатов стратегического анализа и явиться основным источником ошибок при разработке стратегии. При оценке внутренних факторов возникают проблемы управленческого аудита:
- число факторов потенциально имеющих отношение к эф-ти компании достаточно велико и они тесно взаимосвязаны;
- необходимая инф-ция зачастую отсутствует, что связано с орг-цией управленческого учета и м-говой информационной системы компании (МИС);
- при проведении анализа силами руководителя и менеджера трудно избежать субъективизма оценок, т.е. необходимо привлекать сторонних экспертов.
3) упр-ские барьеры – определяются возм-тями и ограничениями использования результатов в процессе стратегического планирования.

Telescopic Observations – новая методика SWOT-анализа (2003 года – Джордж Панагиото):
T (технологичес-кий прогресс) E
(экономические обстоятельства L
(правовые и регулирующие требования) E
(экологические проблемы)
Strengths
Weaknesses
Opportunities
Troubles

После этого строится обычная матрица, и вырабатываются стратегии.
T – технологический прогресс;
Е – экономические обстоятельства;
L – правовые и регулирующие требования;
Е – экологические проблемы;
S – социологические проблемы;
С – конкуренция;
О – организационная культура;
Р – портфельный анализ;
I – международные проблемы;
С – структура цены и её эф-ть;
О – полномочия и возм-ти организационного центра;
В – покупатели;
S – поставщики;
Е – электронная коммерция;
R – аудит ресурсов;
V – цепочка ценностей;
A – партнеры;
T – упр-ние кач-вом;
I – пр-венные ключевые факторы успеха;
O – организационная структура;
N – новые участники рынка;
S – заменители товаров и услуг.

№15. Система м-говых стратегий пред-тия
Стратегия – детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии компании и достижения её целей.
М-говая стратегия – принятие решения по размещению ресурсов с целью достижения конкурентного преимущества на конкурентных рынках.

УРОВНИ М-ГОВЫХ СТРАТЕГИЙ:
1. КОРПОРАТИВНЫЙ УРОВЕНЬ:
Определяют способ взаимодействия пред-тия с рынком и согласование потенциала пред-тия с требованиями рынка.
1) формулируется миссия компании;
2) выделяются СХЕ;
3) проводится анализ их текущего положения;
4) формулируются цели развития в структуре уровней м-говой деят-ти.
Главная цель корпоративных стратегий – увеличение объема предпринимательской деят-ти, поиск новых сфер деят-ти, более глубокое изучение потребностей и их удовлетворение.
Задачи корпоративных стратегий:
1. анализ деят-ти пред-тия;
2. оценка причин высокой/ низкой эф-ти работы;
3. формулировка стратегических целей и альтернатив компании.
Корпоративные стратегии делятся на:
 портфельные стратегии (решают вопросы управления различными сферами деят-ти пред-тия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществляемых капиталовложений в каждую сферу);
 стратегии роста (отвечают на вопрос: «в каком направлении развиваться пред-ию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка?»);
 конкурентные стратегии (определяют каким образом обеспечить конкурентное преимущество продукции и какую политику выбрать по отношению к конкурентам).

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ:
Позволяют выбрать сегмент для каждой хозяйственной единицы, обосновать его в качестве привлекательного и перспективного и разработать стратегию позиционирования продукта на выбранном сегменте. Стратегии этого уровня решают задачи стратегического уровня.
 Стратегии сегментирования;
 Стратегии позиционирования.

3. ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ:
Решают задачи эффективного использования элементов комплекса м-га, т.е. задачи операционного м-га.
 Продуктовые стратегии – позволяют обеспечить соответствие ассортимента и кач-ва продукции той полезности, кот-ую ожидают от неё потр-ли на целевом рынке;
 Ценовые стратегии – позволяют донести информацию о ценности продукт до потр-лей;
 Стратегии распределения – позволяют обеспечить доступность для потр-лей товаров и услуг в нужное время и в нужном месте;
 Стратегии продвижения – позволяют донести информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса м-га.

КОРПОРАТИВНЫЙ УРОВЕНЬ:
Миссия – характеризует возм-ть заниматься бизнесом, на кот-ой кот-ую компания ориентируется с учетом рыночных возм-тей, характера потр-лей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
Параметры формулирования миссии:
1) корпоративная миссия д.б. выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме;
2) в основе корпоративной миссии должна лежать задача удовлетворения интересов и запросов потр-лей;
3) в миссии д.б. четкий ответ на вопрос «почему потр-ли будут покупать товары или услуги вашей, а не другой корпорации?».

№16. Упр-ние м-гом на корпоратив. ур-не: корпоративная миссия, СХЕ, план м-га СХЕ:
Преимущества м-гового планирования
1)лучшая подготовленность к изменениям
2) повышенная вероятность определить ожидамые изменения
3) минимизация нерациональных действий по преодолению неожиданных событий
4) лучшая координация деятельност и всех сотрудников компании
5) улучшенные коммуникации между работниками, снижение числа конфликтов среди персонала
6) систематический анализ перспектив развития
7) более эффективное распределение корпоративных ресурсов между марктеинговыми возм-тями (рыночными возм-тями)
8) обеспечение основы для постоянного контроля деят-ти.
Процесс м-гового планирования:
Анализ -> Планирование (разработка стратегических планов и разработка м-говых планов) -> Реализация (выполнение плана) -> Контроль (кол-венная оценка результатов, корректировка мероприятий)
Благодаря м-говому планированию пред-тия всегда настроены на рынок с его тенденциями, всегда находятся в курсе потр-льских предпочтений и знают, что делают конкуренты, кроме того, использование ресурсов происходит более эффективно и фирма готова правильно отреагировать на неожиданности.

План - письменный документ, представляющий собой инструмент планирования и реализации м-говой деят-ти пред-тия, обеспечивающий непрерывный процесс анализа, управления и контроля, и направленный на приведение к более полному соответствию возм-тей пред-тия требованиям рынка.
План м-га является основным инструментом механизма управления м-говой деят-тью по части выбора целевых рынков, создания выгодного ассортимента, обеспечения конкурентосп-ти продукта для получения наличной прибыли.

Стратегический план - ??????
Операционный план - ????????? (самостоятельно)

Что должна иметь Самостоятельная хозяйствующая единица:
- явное конкурентное преимущ-во;
- целевой рынок;
- ассортиментная группа;
- полный к-ль над ресурсами;
- собственная стратегия;
- четко опред-ные конкуренты

Разделы плана м-га для СБЕ:
1. исходные показатели деят-ти (миссия и цели конкретной СБЕ (СХЕ) согласно корпоративного плана);
2. анализ текущей ситуации и м-говых возм-тей конкретной СБЕ;
3. формулировка целей в структуре уровней м-говой деят-ти (уровни: корпоративный, функциональный, инструментальный);
4. выделение сегментов рынка и обоснование их в качестве перспективных для СХЕ;
5. выделение основных характеристик товара, кот-ые лягут в основу позиционирования продукта на выбранном сегменте;
6. определение планируемых объемов продаж в соответствии с емкостью сегмента;
7. разработка комплекса м-говых мероприятий;
8. определение бюджета;
9. перечень контрольных мероприятий и система корректирующих мер.

№17. СХП. , виды матриц для разработки портфельных стратегий. Матрица БКГ
Портфельные стратегии:
Стратегический хозяйственный портфель – набор всех видов деят-ти, кот-ыми будет заниматься компания. Считается оптимальным, если сильные и слабые стороны хорошо приспособлены.
Портфельный анализ – представление результатов исследования отдельных направлений деят-ти в матричном виде, которое позволяет оценить возм-ти их роста и развития.
Портфельные стратегии – способы распределения ограниченных ресурсов между СХЕ с использованием критерия привлекательности различных сегментов и потенциальных возм-тей каждой СХЕ.
К портфельным стратегиям относятся:
o Матрица БКГ;
o Матрица GE MC Kinsey.

Матрица БКГ
Относительная доля рынка
Высокая Низкая
Темпы роста спроса высокие Звезды (достаточная прибыль, недолго)
сохр-ние лидерства (т.к. высока вер-ть нов. конкур.) Трудные дети (товары, внедряющиеся на рынок)
стр-гия инвестирования и избират. развитие
Низкие Дойные коровы (зрелые товары)
осн. задача – генерирование дохода. стр-гия – получение макс. прибыли Собаки (товары, кот-ые нецелесообразно поддерживать)
уход с рынка или малое развитие
2 предположения:
- фирма, обладающая наибольшим опытом пр-ва товара, вероятно, будет иметь наименьшие издержки пр-ва;
- работа на быстро растущем рынке предполагает большие затраты денежных средств, необходимых для финансирования развития, наращивания пр-венных мощностей и рекламные компании.
Относительная доля рынка = объем продаж компании : объем продаж у конкурентов
В оптимальной структуре ассортимента компании трудные дети занимают 5-10%, собаки – 5%, а 80-85% занимают дойные коровы и звезды.
Цели использования БКГ:
1) создание сбалансированного портфеля;
2) установление тенденции;
3) оценка конкуренции;
4) финансовый анализ.
Достоинства:
1) наглядность, выразительность, четкость;
2) возм-ть разработки стратегии для каждого продукта;
3) возм-ть посмотреть на диверсифицированную компанию, с точки зрения поступления денежных средств от различных направлений и потребности них в настоящее время и в будущем.
Недостатки:
1) использование матрицы ограничено, т.к. она дает результаты только в стабильных условиях, по ограниченному кругу показателей и в отраслях с возм-тью массового пр-ва;
2) не учитываются такие показатели как кач-во продукции, расходы на м-г, объемы инвестиций, нестабильность ситуации;
3) матрица рассматривает товары изолировано, не учитывает возможный синергетический эффект от наличия какой-либо «собаки» в портфеле компании.
4) основным инструментом является цена;
5) выводы из анализа дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений.


№18. МАТРИЦА GE/McKinsey.
Матрица представляет собой многофакторную модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. Факторы, влияющие на привлекательность целевых рыночных сегментов:
1. Рыночные: оценка величины и возм-тей роста сегмента, стадия ЖЦТ, предсказуемость рынка, эластичность цен, сезонность спроса, рыночная власть покупателей.
2. Экономические и технологические факторы: барьеры входа и выхода на рынок, рыночная власть продавцов, уровень использования технологии, необходимые капиталовложения и возможный уровень прибыли.
3. Конкурентные факторы: интенсивность и характер конкуренции, опасность появления новых конкурентов, товаров-заменителей и степень текущей дифференциации.
4. Внешние факторы макросреды: экономические (национальные и м/н), степень рыночного и промышленного регулирования, проявление политических и правовых факторов, воздействие социальных и природных факторов.

Индикаторы привлекательности рынка Вес Оценка
Низ (1-2) Ср (3-4) Выс (5)
Доступность рынка За пред. США и Европы Европа и США Европы
Темп роста рынка <5% 5-10% >10%
Длительность ЖЦ <2 лет 2-5лет > 5 лет
Потенциал валовой прибыли <12% 12-15% > 15%
Интенсивность конкуренции Структ. олигополия Нестр. конкуренция Слабая конкур-ия

Ось х – это многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса. Факторы, влияющие на уровень конкурентного статуса:
1. Текущая рыночная позиция: относительная доля рынка, тенденции изменения доли рынка, существующие активы, наличие уникальных товаров и услуг.
2. Экономические и технологические позиции: структура издержек относительно конкурентов, степень использования пр-венных мощностей, технологический уровень.
3. Более широкий профиль потенциала: преимущества системы управления, м-говые преимущества, степень наличия вертикальной или горизонтальной интеграции.
Индикаторы конкурентосп-ти Вес Оценка
Низ (1-2) Ср (3-4) Выс (5)
Относительная доля рынка <1/3 лидера > 1/3 лидера Лидер
С/c единицы продукции > конкурентов =конкурентам < конкурентов
Отличительные кач-ва Товар-подражатель Умеренно диф-й товар Уникальный товар
Технологическое ноу-хау Слабый контроль Умеренный контроль Сильный контроль
Орг-ция сбыта Независимые дистрибьюторы Избирательное распределение Прямые продажи

+ формула



Точечные инвестиции для поддержания товарного разнообразия с целью повышения прибыли Инвестиции в развитие на целевых рынках для упрочения рыночной позиции Инвестиции в развитие
Инвестиции в реструктуризацию деят-ти СХЕ, т.к. бизнес находится под ударом. Также возможна стратегия «сбора урожая» = 3 Продолжение инвестирования тех областей бизнеса, где компания является лидирующей, с целью увеличения прибыли
Инвестиции под угрозой ликвидации или подготовка к выходу с рынка Сбор урожая = 2 Минимальные инвестиции = 3





4, 8, 9 – поля, дающие наибольшую отдачу от инвестиций
Наступательные стратегии (необходимо постоянное изучение потр-лей и их потребностей, активное продвижение товара, обновление А, формирование новых каналов распределения, положительного имиджа, обучение персонала)

3, 5, 7 – средняя отдача
Оборонительные стратегии – направлены на сохранение позиции, замену нерентабельной продукции, создание стимулирующих цен, формирование новых рыночных ниш и т.д.

1, 2, 6 – низкая отдача
Стратегии деинвестирования – направлены на сокращение пр-ва товаров, свертывание связей со СМИ, отказ от стимулирования продаж.

Ограничения данной матрицы:
• Определение факторов модели требует большого количества инф-ции и этими факторами достаточно трудно оперировать.
• Возможны различные подходы к оценке факторов.
• Игнорируется вопрос о стратегической координации между различными видами деят-ти.
• Значительный субъективный элемент в определении перечня факторов и присвоения им веса.

@темы: А давайте..., Есть предложение!, Ночные думы

14:19 

вновь_испаряющийся аспирин.

13:20 

Всё чаще спрашиваю себя: когда я ради Нас иду к нему на примирение первой, я действительно проявляю свою силу, потому что борюсь с гордостью и обидой для чего-то более высокого и ценного или, на самом деле, я просто так прикрываю свою слабость красивой вуалью?

19:31 

ага. 2 месяца я бежала от рэпа. от того, что мне не дают спокойно посидеть дома. от требований постоянного "движняка".
прошел еще месяц. я сейчас сижу и, знаете,.. слушаю Касту. и дома меня не удежать. и я требую движения 60 секунд в минуту. И, кстати, чувствую себя просто прекрасно.

от человека я бежала.
от че-ло-ве-ка.



и еще: Аленка, я очень скучаю! надеюсь, ты читаешь...))

@музыка: Каста, Кровосток

@настроение: я чувствую, что всё так, как нужно

09:40 

ну, Лён, поддержу традицию: записи о своем

оооо, пипеееец!!!
мы спалились!
спа
ли
лись
!

сходили на салютик за ручку - встретили трех сотрудников :bravo:
сейчас вот пойду на работу. а тааааам.... :surprise:
я-то, кстати, рада только... а, может, и нет))
оооо... это отходняяяк)
я вчера ТАК напилась! как вспомню - так ржу, но всё равно стыдно :vv:

@настроение: Алёнка, я скучаю!!!))

18:49 

Такое в моей жизни не впервые. но сейчас ударило так же, как и 2 года назад.
я сама удаляюсь от людей: тогда уезжала в другой город - поступать в универ, сейчас вот начинаю "семейную" жизнь. А люди, которые остались "за бортом" (это только образное выражение! для меня они так же дороги, как и раньше!), видите ли продолжают свою жизнь. Ах, как это они могут без меня? Ах, они не особо-то и скучают?!
блять, Катя, какая же ты дура. Ты даже пишешь это сейчас с одной целью: хочешь, чтобы это прочитала Алёна, хочешь, чтобы они с Леной тебя поняли.

22:06 

Начну, как всегда, издалека

Как-то ещё в начальной школе (избавлю вас от подробностей, почему так вышло) я и бабушка абсолютно добровольно нарисовали красивые новогодние открытки для каждого из моих одноклассников. Первая была такая: мишка несет бочонок с мёдом, чтобы положить его под ёлку в подарок кому-то. Остальные как-то изменялись: менялись декорации, + то вместо медвежонка появлялась милая мультяшная медведица, то вместо боченка с медом - коробка с большим бантом, то вместо зимней лесной елки - елка стоящая дома, украшенная и светящаяся и тд и тп.
В общем и целом одноклассники были довольны, но их реакция была менее яркая, чем я ожидала. Большинству, кстати, из них больше нравилась не их открытка, а чья-то другая.

Наша жизненная цель, в принципе, у всех похожа - быть счастливым. (принести подарок под елку). Но мы все разные (кто-то медвежонок, кто-то медведица, а кто-то - и вовсе белый зайка). Мы все находимся в разных условиях. (декарации-то у всех разные). К тому же, счастье для каждого из нас - абсолютно разные понятия, и все мы добиваемся этого своими собственными путями (несем под елку то боченок, то коробку, а то и не под ёлку вовсе).

Сегодня, когда я услушала "план жизни" моей подруги, в первую очередь подумала: "Тоже так хочу!", а потом: "Стоп, у тебя были другие планы. Почему это ты собралась от них отказаться?!"

Дорогие люди!
Будьте счастливы!
Сформируйте свою цель и упрямо идите к ней!
И, главное, помните: иногда вам будет казаться, что чужая открытка красивее. Но это не так. Ничья жизнь не может быть лучше и интересней, чем ваша собственная. Честно-честно.

20:04 

я
таблетка
аспирина.

23:40 

Ты считаешь, что ты должен всё говорить в лицо, либо молчать совсем и быть "выше этого".
Я говорю, что если близкому мне человеку будет нужно сочувствие, то я промолчу о том, что он, возможно, неправ. Нет, я не буду говорить о том, что он - молодец и всё правильно делает, но я просто поддержу его.

Ты говоришь, что, если ты не хочешь делать чего-то, что не является твоим обязательством, то ты имеешь полное право просто не делать этого.
Я отвечаю, что забью на это право, если мой друг вдруг захочет выговориться, а я, например, буду хотеть спать.

Ты считаешь, что твои принципы незыблемы в любом случае.
А я... я готова пойти против них, если речь идет о моих любимых людях.

И твоя точка зрения очень правильна. Очень четка. У тебя всё - либо черное, либо белое.
Я же, как всегда, вижу 27 тысяч оттенков серого.

Только... если следовать твоим правилам, я должна сейчас припомнить тебе времена Маленькой и Дины. Я точно знала правильный ответ. Я говорила тебе его в лицо. А ты отвечал мне, что "со стороны легко всё" и что тебе "нужна тупо поддержка".
Но я не стану. Я промолчу. Ты можешь спорить и хлопать дверью сколько угодно. Я не припомню тебе этого. Это уже мои принципы.

23:40 

обычно мы не замечаем, когда стираются грани.

когда [ну вот в какой именно день, момент, а?] просто парень из универа становится другом, потом лучшим другом, а потом чем-то явно большим (нет, я не о любви сейчас, он только друг; я о том состоянии, когда слова - это явно лишнее).
когда девочка, с которой судьба тебя случайно сталкивает в одной квартире, сначала становится самой близкой в этом чужом городе, а потом вдруг начинает понимать разговоры о каком-то мифическом 1325м уровне и о непонятных конях.
когда другая девочка, с которой судьба тебя случайно сталкивает в одной квартире, перевоплащается из "соседки" в коня, потом в инопланетянина, а потом и в девушку, которая просто перечеркивает фразу home. sweet home

обычно мы не замечаем, когда стираются грани. но со временем мы понимаем, что эти "стирания" - это лучшие моменты нашей жизни. только вот не стоит сейчас сидеть и вспоминать прошлое. ведь именно в этот момент стирается новая грань...

11:03 

Я плачу в дальнем углу универского коридора. Илья успокаивает меня, крепко обнимая и гладя по голове.
Это становится привычкой. )

Преподы. Преподы, которые не хотят понимать студентов, идти на диалог, принимать тех, кто не поддерживает их точку зрения.
Студенты. Студенты, которые не хотят иметь свою точку зрения (а если и имеют, то не желают её отстаивать), готовы заглядывать в задницу рот всем преподам и не видят дальше собственных сисек собственного носа.
Дальше должна быть расписана роль одиночки. Как же я счастлива, что в моей жизни есть ОН. И я - не одиночка. Я в паре с ним.

15:07 

я - таблетка аспирина.

14:46 

lock Доступ к записи ограничен

Закрытая запись, не предназначенная для публичного просмотра

URL
15:51 

И пусть никто не поймёт, но...

...тебе, родная...

1325й уровень
Яндекс (особенно "любит.")
Coca-cola против курения
"ты видела-ты видела-ты видела?"
При-дур-ки! (я сама уже не помню, что это значит, но в тел-не записано))
Сушить волосы (электроприборы не предлагать).
Махнёмся не глядя?)
Масюк!!!
:hash: :hash2:
Один матч. Несколько голов. Футбол, в общем.
Коооонь!!!!!!
Почёсывание носа.
"Расскажи мне, как там Лондон и Dialy..."
Ты - единственная девушка, рядом с которой я могу слушать Пси[х]ею.
Я всегда в тебя верила. О чём бы ни шла речь.
Я люблю тебя.
:heart:

@музыка: настроение север

17:06 

Когда работа в радость...

Когда менеджеры - это люди, которые одновременно умудряются следить за всем и быть в отличных отношениях со всеми сотрудниками.
Когда все имена звучат только в уменьшительно-ласкательном варианте.
Когда нет никаких разговоров "за спинами" (я сначала не верила...).
Когда платят хорошо.
Когда кормят бесплатно.
Когда ты идёшь кушать и слышишь "Приятного аппетита!" от всех 15ти сотрудников, работающих в твою смену.
Когда у одного кассира по какой-то невероятной причине случается недостача в 910 руб, и все 15 человек сдают по 6о руб (по собственному желанию!).
тогда можно сказать:


и никаких петель!))

23:19 

а какое у тебя последнее сообщение?)

комменте))

Вид из чужого окна

главная