*глядя в зеркало и улыбаясь* Соберись, тряпка!
URL
  • ↓
  • ↑
  • ⇑
 
23:07 

№44 Типы организационных структур, их достоинства, недостатки.

Выделяют след. модели орг-ции м-говых служб:
1) функ-ная – орг-ция службы м-га, при которой спец-ты ведут разные направления м-говой деят-ти и подчиняются одному из руководителей компании, отношение к такой структуре базируется на прямых вертикальных связях

Достоинства:
- простота упр-ния
- описание обязанностей сотрудников
- функ-ная спец-ция и рост квал-ции кадров
Недостатки:
- отсутствие упр-ния м-гом конкретных товаров
- отсутствие упр-ния м-гом на конкретных рынках
Целесообразно исп-ние такой стр-ры для пред-тий, у которых кол-во товаров и рынков не велико и условия работы в различных регионов и условия поставки различных видов товаров единообразны. В основном её выбирают на небольших заводах.

2) дивизиональная – исп-ся в случаях, когда пред-тие диверсифицировано по пр-ному ас-ту продукции или работает на нескольких рынках, в рез-те чего формируются самостоятельные точки прибыли (дивизионы). Создается комплекс товарных или рыночных направлений, внутри которых образуется собственная функ-ная стр-ра м-говой службы

Товарная стр-ра



Такая стр-ра целесообразна для пред-тий, выпускающих многоас-тную продукцию, с различной технологией пр-ва и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относ-но однородного хар-ра. Распространена только на крупных пред-тиях, у которых объем продаж товаров достаточен, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе.
Достоинства:
- полный м-г каждого товара
- более глубокое изучение специфики потр-тей рынка и удовлетворение их
- быстрая адаптация товарной политики к требованиям рынка
Недостатки:
- увеличение затрат и расширение обязанностей у сотрудников затрудняет рост их квал-ции
- дублирующие друг друга подразделения

Региональная – целесообразна для орг-ций региональной ориентации сбытовой деят-ти, работающих на неоднородных, с четко очерченными границами рынках. Широко распространена на пред-тиях, ориентированных на экспорт. По своему внешнему виду не отлич-ся от товарной, только рук-ли не по товару, а по регионам.
Достоинства:
- высокая координация служб при внедрении на рынок
- разработка комплесной программы внедрения на рынок
- более достоверный прогноз рынка
- торговый агент может проживать в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными затратами времени и средств, знать местные особенности образа жзни, традиций, запросов жителей опред-ной территории
Недостатки:
- сложность стр-ры и упр-ния ей
- низкая степень специализации деят-ти
- дублирование функ-ций
- плохое знание товарной номенклатуры
- отсутствие гибкости

Рыночные (сегментные) орг-ные службы м-га – целесообразно исп-ть такую стр-ру в условиях дифф-ного рынка в завис-ти от специфики конкретных сегментов, особенностей и потр-тей различных групп потр-лей. Рынком здесь м.б. целая отрасль либо группа потребителей с однородными потр-тями. Выглядит как предыдущие, но деление по сегментам. Эта стр-ра в наибольшей степени соответствует требованиям и принципам концепции м-га, поскольку нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей. Для каждого рынка д.б. выработана своя стр-гия м-га. Она дает возм-ть ориентировать всю деят-ть пред-тия на конечных потр-лей и на этой основе осущ-ть для каждой из групп индивидуальную специализированную комплексную рыночную политику по всему процессу воспроизводства. Рыночная стр-ра позволяет получать полную достоверную инф-цию по рыночной нише, обеспечивает возм-ть выбора наиболее эффективных каналов сбыта и методов его стимулирования для каждого сегмента.
Недостатки:
- большие затраты
- дублирование ф-ций
- сложность осущ-ния
Достоинства:
- быстро реагирует на изменения
Смешанные орг-ные стр-ры: смеш. функ-ные и дивизиональные.

3) матричная – 2-х уровневая орг-ная стр-ра, состоящая из функ-ной и проектной стр-р.



Матричную стр-ру спец-ты считают наиболее гибкой, способной к внутренней перестройке в условиях новых задач, что обусловлено особенностями её построения и функ-ния.
На ряду с постоянным функ-ными отделами имеются временные проектные группы, создаваемые для решения конкретных задач (привлекаются спец-ты из соответсвующих функ-ных подразделений), руководителей м-говой программы временно подчиняются не только сотрудники в рамках программы, но и работники м-говых и иерархических подразделений предприятия по мере необходимости. Взаимодействие управляющих отделами порождает новые сети горизонтальных и диагональных коммуникаций.
Достоинства:
- возможен большой охват работ и объектов управления
- наличие нескольких уровней ответственности
- высокая адаптивность
Недостатки:
-.проблема распределения прав, обязанностей и ответственности, двойного финансирования
- сложность упр-ния

№45 Распределение задач прав и ответственности в системе управления маркетингом
Место службы м-га в общей системе упр-ния пред-тием



Рук-ль службы м-га явл-ся опосредующим звеном между отделами разработки, пр-ва, сбыта, сервисного обслуживания с одной стороны и потребителями, с другой. Кроме того, он занимается изучением внеш. среды пред-тия, в первую очередь деят-ти конкурентов. Спец-ты изучают рынок в службе м-га.
М-г явл-ся ведущей функцией, определяющей техническую и пр-ную политику пред-тия, стиль и хар-р упр-ния всей предпринимательской деят-тью. Спец-ты по м-гу должны установить и довести до каждого инженера, конструктора, производственника каким потр-ль хочет видеть данный продукт, какую цену готов за него уплатить, где и когда этот продукт потребуется.

Осн. функции рук-ля службы м-га:
1) выбрать цели и стратегии м-говой деят-ти, опред-ть необходимые для этого ресурсы
2) разработать детализированные планы м-га, в т.ч. по сбыту
3) оценка рез-тов м-говой деят-ти
4) подбор, обучение и консультирование сотрудников службы м-га
5) выработка единой м-говой политики в орг-ции и её проведение

Матричный метод распределения прав, задач и ответ-ти
Для рационализации распред-ния прав, задач и ответ-ти между различными подразделениями пред-тия при выполнении м-говых ф-ций применятся линейная карта распред-ния обяз-тей. Она показывает кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения, работе по его выполнению, а также отражаетобъем и хар-р полномочий каждого должностного лица при совместном участии в реализации м-говых ф-ций, когда полномочия 2-х или более лиц пересекаются.


Ф-ции
м-га Должности
Директор зам. дир. по м-гу зам. по хоз. деят. спец-т по р-ме спец-т по сбыту
МИ Р
разраб. нов. прод.
разраб. р-мной кам.
СтиС
сбыт
контроль
Р – принятие решения на основе подготовленной инф-ции тем или иным рук-лем.
П – подготовка решения с привлечением указанных в матрице стр-ных подразделений или должностных лиц
У – участие в подготовке решений, подготовка отдельных вопросов или необходимой инф-ции по поручении подразделений или должностных лиц, ответственных за подготовку решения.
С – обязательное согласование на стадии подготовки или принятия решения.
И – исполнение решений
К – контроль исполнения решений.

Достоинства метода:
- облегчается поиск и ликвидация «управленческого вакуума», когда в разрезе опред. направлений м-говой деят-ти отсутствует выполнение одной из обязательных ф-ций
- процесс составления матрицы предусматривает ликвидацию перекрещивания и параллелизма при функ-нии системы упр-ния м-гом
- достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реализации м-говых решений
- выявляются эл-ты системы упр-ния м-гом, работающие с перегрузкой или недогрузкой
- имеет место персональное или коллегиальное признание полученного распределения ответ-ти, прав, задач при утверждении применения данного метода
- по полученным рез-там легко составить положения и должностные инструкции.

№46 Положение о службе маркетинга: структура, задачи, функции, права
Положение о службе м-га – док-т, который содержит:
- цели и задачи отдела м-га
- орг-ную стр-ру
- функ-ные обяз-ти рук-ля и спец-тов
- взаимодействие службы м-га с др. подразделениями пред-тия и распред-ие обяз-тей по выполнении отдельных ф-ций м-га.

Задачи службы м-га:
- сбор, обработка и анализ инф-ции о рынке и состоянии спроса на продукцию
- подготовка данных, необходимых для принятия решения по эффективному использованию трудового, финансового, сбытового потенциала пред-тия в соотв-вии с требованиями рынка
- активное воздействие на формирование спроса и СтиС

Права службы м-га:
1) разрабатывает и предоставляет на утверждение рук-ву:
- планы и программы м-га на к/с, с/с, д/с периоды
- предположение по взаимосвязи и координации деят-ти службы м-га с др. подразделениями пред-тия
- предложения о поощрении работников службы м-га и др. функ-ных и линейных подразделений за успехи в реализации м-говых усилий пред-тия
2) разрабатывает и согласовывает:
- отчетные и фин. док-ты
- кадровые вопросы, связанные с деят-тью подразделений, которые входят в службу м-га
- проекты прогнозных и отчетных док-тов, связанных с м-говой деят-тью пред-тия.

Функции:
1) комплексный анализ рынка - он включает:
- определение и анализ основных показателей рынка
- анализ потребителей, конкурентов
- анализ конкурентов – их сильные и слабые стороны, м-говая политика
- прогноз развития спроса на различные периоды
- сегментация рынка, анализ параметров сегментов,
- позиционирование
- опред-ние ключевых факторов успеха и разработка комплекса м-говых усилий
- разработка стратегических и тактических планов, контроль их выполнения на целевых рынках;
2) формирование продуктовой политики пред-тия:
- продуктовые линии и ас-т
- оценка состояния и увеличение уровня конкур-ти
- разработка предложений по выпуску новой продукции
- формирование марочной политики, предложений по упаковке и сервису
3) формирование ценовой политики:
- ориентация деят-ти пред-тия на спрос, конкурентов и издержки
- разработка системы стимулирующих цен
4) формирование каналов распределения:
- выбор средств продажи товара
- выбор торговых посредников
- анализ и прогноз объемов и стр-ры сбыта
- разработка форм и методов продажи товара
5) формирование коммуникативных связей пред-тия с рынком:
- разработка обоснования необходимости р-мных и пиар-компаний, проведения презентаций и выставок, участия в престижных некоммерч. мероприятиях, поощрения потребителей, стимулирования посредников и продавцов

№47 Функциональные обязанности специалистов по маркетингу
Менеджеры и специалисты в области маркетинга могут быть представлены по пяти различным уровням:
• стратегический уровень управления;
• средний уровень управления;
• оперативно-исполнительский;
• технический;
• вспомогательный.
Высший стратегический уровень управления маркетингом представляют:
заместитель генерального директора по маркетингу (вице-президент, коммерческий директор). Под его руководством работают все линейные и штабные должностные лица, выполняющие маркетинговые функции на предприятии;
маркетинг-директор (руководитель службы, отдела, депар¬тамента маркетинга). Функциональный высший уровень управления маркетингом. Осуществляет непосредственно руководство работой маркетингового подразделения Hi предприятии. На малых предприятиях — это менеджер по маркетингу.
Средний уровень управления маркетингом осуществляют;
менеджер по продукту — в его функции входит координация всех видов маркетинговой деятельности применительно к отдельному товару:
• разработка плана маркетинга по товару (целевой рынок позиционирование, комплекс маркетинга);
• разработка прогноза спроса и плана продажи клиента! товара на ближайшую перспективу;
• контакты с рекламными агентствами с целью разработки рекламной кампании, контроля ее выполнения i оценки эффективности;
• оказание помощи сбытовому персоналу предприятия продвижении товара на рынок;
• постоянный сбор и анализ информации по товарам, потребителям, клиентам с целью поиска новых возможностей и ожидаемых проблем;
• выдвижение обоснованных предложений по совершенствованию товара (ассортимента, услуги) в соответствии с изменениями рыночного спроса и действиями конкурентов;
менеджер по рынку, региону, области;
менеджер по продажам, сбыту, каналам распределения;
менеджер по работе с потребителями, клиентами;
менеджер по рекламе;
менеджер по поддержанию связей с общественностью.
Функциональные обязанности перечисленных выше менед¬жеров среднего звена аналогичны обязанностям менедже¬ра по продукту с учетом специфики и особенностей объек¬тов управления (рынки, потребители, реклама и т.д.)
Оперативно-исполнительский уровень представляют:
торговый агент, представитель, промоутер;
агент по рекламе;
ассистент менеджера по маркетингу;
продавцы.
Технический уровень управления маркетингом на предпри¬ятии осуществляют:
менеджер (инструктор, специалист) по обучению — в частности, по обучению персонала* оперативно-исполнитель¬ского уровня стандартизированным приемам маркетинго¬вой деятельности с учетом особенностей рынка и специ¬фики предприятия; :
контролер маркетинга — контролирует проведение марке¬тинговых мероприятий. В его функции входит:
• контроль за затратами на маркетинг;
• контроль выполнения планов продажи товаров;
• контроль за расходами на рекламу, исследования и т.п. Вспомогательный уровень обеспечивают:
менеджер по маркетинговым исследованиям — руководит деятельностью по поддержке всего комплекса маркетинга путем организации и проведения маркетинговых исследо¬ваний;
экономист-аналитик маркетинга — решает вопросы внут¬реннего аудита маркетинга и представляет собой новое на¬правление в работе предприятия:
• анализ выполнения плана прибыли;
• анализ занимаемой доли рынка;
• анализ отношения потребителей к продукции предприя¬тия;
• анализ маркетинговых усилий по продвижению товаров на рынок;
• анализ прибыльности продажи товаров по ассортимен¬ту, целевым рынкам, каналам распределения и др.;
• оценка финансовых последствий принимаемых марке¬тинговых решений.
интервьюер;
специалист по компьютерной обработке информации.

№48 Требования к специалистам маркетинговых служб
Специалисты в области маркетинга занимают на предпри¬ятии особое положение, поскольку призваны обеспечивать связь с внешней средой, рынком, потребителями, посред¬никами и др. К ним предъявляются требования: они долж¬ны иметь определенные знания, владеть необходимыми навыками, быть достаточно компетентными. Выделяются три таких уровня:
• необходимые знания, навыки и уровень компетенции для выполнения функциональных задач;
• желательные знания, навыки и уровень компетенции для аналитической работы и принятия необходимых и сво¬евременных решений по реализации маркетинговых уси¬лий предприятия;
• возможные знания, навыки и уровень компетенции в области деловой информированности, выходящей за пре¬делы текущих локальных интересов предприятия и свя¬занных с перспективами экономического, техническо¬го, социального развития.

№49 Подбор и обучение персонала службы маркетинга
В настоящее время российские предприятия испытывают серьезные трудности в подборе специалистов по маркетингу, поскольку профессия эта сравнительно новая и подготовленных кадров недостаточно. Вместе с тем, востребованность в них резко возрастает. Необходимо использовать раз¬личные пути подбора персонала службы маркетинга:
• выдвижение из числа штатных сотрудников предприя¬тия;
• объявление конкурса на замещение вакантных мест;
• привлечение специалистов из конкурирующих фирм;
• использование услуг рекрутинговых агентств и консуль¬тационных компаний по найму («охотников за голова¬ми»);
• приглашение выпускников — специалистов по марке¬тингу высших учебных заведений;
• заключение договоров с высшими учебными заведения¬ми по подготовке студентов специально для данного предприятия.
Важным элементом отбора специалиста является исполь¬зование различных видов собеседований:
• личное;
• групповое;
• ролевые игры;
• психологические тесты на выявление способностей;
• проверка профессиональных знаний и др.
Постоянное обучение персонала службы маркетинга явля¬ется обязательным условием эффективной работы. Суще¬ствуют различные формы и методы обучения.
1. Обучение приемам и методам маркетинговой деятельнос¬ти непосредственно на предприятии с привлечением соб¬ственных или приглашенных инструкторов и преподава¬телей.
2. Стажировка по договоренности на других предприятиях (отечественных и зарубежных), где имеется высокий уро¬вень постановки работы в области маркетинга.
3. Повышение квалификации на специальных курсах и се¬минарах, проводимых лицензированными организация¬ми.
4. Профессиональная переподготовка по специальности в школах бизнеса.
5. Получение высшего (в том числе второго) или среднего специального образования в вузах и колледжах.
В настоящее время существуют два подхода к бизнес-образованию: «Учиться бизнесу» и «Учиться у бизнеса». Первый испове¬дуется в США, Англии, второй—в Германии, Японии и др. Каждый из них имеет свои позитивные и негативные стороны. В России формируется свой взгляд на бизнес-образование, основанный на разумном сочетании обоих подходов.

№50 Мотивация персонала службы маркетинга. Модель эффективной организации маркетинга

Эффективность управления персоналом службы маркетин¬га в значительной мере зависит от способностей руководи¬теля мотивировать их работу. Мотивация подразумевает воз¬действие на взгляды подчиненных относительно своей ра¬боты, действий начальства, политики предприятия в це¬лом таким образом, чтобы они неустанно работали на дос¬тижение целей компании. Мотивация может осуществлять¬ся с использованием как материальных, так и нематери¬альных стимулов, с помощью которых поддерживаются оп¬ределенные символы положения работников, а также оце¬ниваются их услуги.
Материальные стимулы:
• установление заработной платы не ниже уровня сотруд¬ников других подразделений предприятия;
• установление приемлемой заработной платы по сравне¬нию с заработной платой сотрудников фирм-конкурен¬тов;
• выплата материальных поощрений за качество и сроки выполнения работ.
Нематериальные стимулы:
• участие работников службы в выработке решений, каса¬ющихся их непосредственной деятельности;
• поручение выполнения разнообразных заданий с целью повышения интереса работников;
• периодическая оценка уровня выполнения служебных обя¬занностей каждого сотрудника;
Соратники
(единомышленники) Содействие
(действенность)
Стратегия Стимулы
• сочетание индивидуальных целей работников с общими целями предприятия.
рис 2.1. Модель «4С» — модель эффективной организации маркетинга
На рис. 2.1. приводятся следующие составляющие эффективной организации маркетинга:
• Команда соратников, единомышленников, поддержива¬ющая культуру организации, понимающая суть марке¬тинга и способная работать в различных ролях (лидер, генератор идей, исполнитель, коммуникатор, критик, эрудит и т.п.).
• Содействие в непосредственном воплощении идеи, меч¬ты, миссии в конкретные действенные планы, програм¬мы («Что надо сделать, чтобы выглядеть такими, на что мы претендуем»)*.
• Стратегия — способность наладить связь между днем се¬годняшним и днем завтрашним. Уметь оценить покупа¬теля, конкурента, свои возможности по достижению целей.
• Стимулы — возможность достижения собственных мате¬риальных и моральных успехов («Каждый хочет понять смысл своей деятельности, хочет гордиться своей рабо¬той и нуждается в признании своего труда» — принцип компании General Motors).

№51 Организация маркетинга на предприятии, подходы и возможности.


№52 Контроль маркетинга. Виды маркетингового контроля.
Контроль м-га – это процесс измерения и оцени рез-тов реализации планов м-га, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение м-говых целей пред-тия.
Вид к-ля Ответственный Осн. цели Содержание
1. К-ль годовых планов высшее рук-во опред-ние были ли достигнуты запланированные рез-ты объем продаж, доля рынка, соотношение затрат и объема продаж, фин. анализ, отношение потребителей и др. участников рыночного процесса
2. К-ль прибы-льности контролер м-говой деят-ти (директор, рук-ль отдела м-га и т. д.) опред-ние где компания получает, а где теряет деньги опред-ние прибыльности в разрезе территорий, потребителей, товаров, каналов сбыта
3. К-ль эффективности высшее рук-во или контролер м-говой деят-ти опред-ние эф-ти м-говой деят-ти пред-тия эф-ть р-мной деят-ти, сбыта, орг-ции м-говой деят-ти пред-тия
4. Стратегичес-кий к-ль рук-ль пред-тия или аудитор м-га проверить использует ли компания наилучшим образом м-говые возм-ти для достижения своих целей аудит м-га

1. Контроль годовых планов – оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, доли рынка и др. показателям в разрезе товаров и рынков. Все эти цели содержатся в годовых планах м-га. ….
Соотношение затрат и объемов продаж
Фин. анализ проводится для опред-ния окупаемости ср-в и увеличение данного показателя может быть за счет увеличение прибыли при увеличении объема продаж или сокращения издержек; увеличение оборотности капитала за счет увеличения объема продаж или сокращения материальных активов.
Отношение к компании с помощью опросов, наблюдения и др. методов исследования.

Стратегический к-ль:
методы:
-анкетирование рук-лей (по опред. параметрам, задаются вопросы по ориентации компании на потр-ля, форм-ся атрибуты, опред-щие стратегическую направ-ть деят-ти компании, степенб орг-ной интеграции м-га, адекватность м-говой инф-ции и т. д._
-проведение аудита м-га.

№53 Виды аудита и характерные особенности. Сущность аудита маркетинга: цель, задачи, характерные черты.
Аудит м-га – комплексное, независимое, периодическое и всеобъемлющая оценка внешней среды, целей, стратегий и отдельных видов м-говой деят-ти в целом для пред-тия и для отдельных хоз. единиц.
Осн. черты аудита м-га:
- широта охвата – аудит м-га должен изучать абсолютно все аспекты м-говой деят-ти, др. словами он д.б. горизонтальным, всеобъемлющим, должны изучаться как внеш., так и внутр. факторы, цели и стр-гии пред-тия
- периодичность
- независимость – выделяют несколько видов аудита: самоаудит (+: менее затратный, лучшее знание проблемы, доступ ко всем необходимым док-там), поперечный аудит, аудит, проводимый спец-но орг-ной группой или отделом, аудит, проводимый независимой аудиторской фирмой.
- системность – заключ-ся в упорядоченном изучении макро- микро-м-говой среды компании, её целей стр-гий, систем и отдельных мероприятий
Осн. цель аудита м-га – определить готовность пред-тия эфф-но функ-ть в сложившихся условиях.
Задачи аудита:
1) проведение оценки эф-ти м-говой деят-ти
2) выявление опред. норм, стендартов, по которым будет проводится оценка, они м.б. прописаны в планах или вырабатываться аудитором с учетом сложившейся ситуации
3) проверка соответствия достигнутых рез-тов этим стандартам, нормативам, опред-ным аудитором
4) разработка плана корректирующих мероприятий

Этапы м-гового аудита
1) постановка проблемы – происходит знакомство с инф-цией о компании, фин. данными, сведениями об эф-ти к-ля, а также на данном есть возм-ть проведения предварительной диагностики – опред-ся направления аудита, круг проблем, задачи, точки к-ля и формулируется проблема как положительное утверждение, которое в ходе проверки м.б. утверждено или опровергнуто. Разработка программы м-гового аудита, которая включает в себя перечень лиц, с которыми необходимо встретиться, перечень необходимой документации, подробный график, время ограничения.
2) сбор данных – по выбранной методике осущ-ся планирование процедуры сбора данных, делается конкретизация подхода к аудиту, уточняется методика аудита, собранная инф-ция исп-ся как основа для принятия м-говых решений, опред-ся процесс оценки и формулировки аудиторского заключения
3) оценка и анализ инф-ции – опред-ет достаточно ли сведений у пред-тия для принятия обоснованного решения, касающегося рассматриваемой проблемы
4) формулирование выводов и рекомендаций, аудиторское заключение - подготавливается хар-ка состояния эф-ти системы управления в разрезе её элементов. Формулируются пути совершенствования м-говой деят-ти пред-тия, проводится обратная связь и опред-ся пути дальнейшего аудита

22:59 

№19. Матрица Shell/DPM, АДЛ/ЛС
DPM – Direct Policy Matrix.
Разработана компанией Shell
1.Лидер бизнеса. Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, чтобы защитить свои ведущие позиции потребуются большие капиталовложения.
2.Стратегия роста: стараться сохранить занимаемые позиции, кот-ые могут обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать дополнительные деньги для инвестиций в перспективные области бизнеса.
3.Генераторы денежной наличности: делать незначительные инвестиции, извлекая max доход.
4.Стратегия усиления конкурентного преимущества. Инвестирование в перспективные бизнес-области, необходим детальный анализ инвестиций. Основная цель перемещение в позицию лидера.
5.Продолжать бизнес с осторожностью: инвестировать небольшими объемами в том случае, если отдача от инвестиций будет быстрой, тщательно проводить анализ экономического положения.
6.Стратегия частичного свертывания: превратить физические активы в денежную массу, кот-ые вложить в развитие более эффективного бизнеса.
7.Удвоить объем пр-ва или свернуть бизнес: нужен детальный анализ, после которого можно принять решение.
8.продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать пр-во – никаких инвестиций, всё упр-ние д.б. ориентировано на баланс потока денеж. наличности – компании нужно стараться удерж-ся на позиции и част. сверт. пр-во.
9. стр-гия свертывания бизнеса.

Матрица АДЛ/ЛС
Матрица Артур Д. Литл (Модель АДЛ/ЛС)
Матрица Артур Д. Литтл была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого Артуром Д. Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и являются основой товарной политики предприятия.
Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемленмой частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов:
• жизненный цикл спроса;
• жизненный цикл технологии.
Концепция жизненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие (рисунок 1):
1. Зарождение – бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства конкурируют между собой;
2. Ускорение роста – период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение;
3. Замедление роста – период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос;
4. Зрелость – отрезок времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности;
5. Затухание – снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Основное теоретическое положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.
Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.
Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.
Рис. 3. Матрица АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход.

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.
Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек.
На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии.
Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:
1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.
2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.
Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.
Однако при том, что преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы в конкретной СЗХ, а также перспектив развития СЗХ, по сравнению с предыдущими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему – границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти.
В качестве показателей относительной позиции могут быть применены те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли.

№20. Упр-ние м-гом на корпоративном ур-не: стратегии роста:
1. Стр-гии интенсивного роста (стр-гии органического роста) – стр-гии развития текущего бизнес-портфеля корпорации. Они представлены матрицей Ансоффа:
продукт
сущ-щий новый
сущ. |проник-е| развитие
|на рынок| товара
рынок
нов. |развитие| диверси
рынка | фикация

1) проникновение на рынок:
- формирование первич. спроса: увеличение покупателей товара рутем привлечения новых пользователей;
- увеличение частоты покупки товара;
- увеличение сред. V одной покупки, поиск и продвижение нов. сп-бов исп-ния товара;
- увеличение доли рынка путем привлечения клиентов от конкурентов посредством увеличения расходов на составляющие комплекса м-га-микс.
Вер-ть успеха применения: 50%, издержки пред-тия: 100%.
2) развитие рынка:
- продвижение товаров в нов. регионах или экспорт в др. страны;
- выход в нов. сбытовые сети;
- освоение нов. сегментов;
- освоение невыраженных потр-тей обслуживаемых потр-лей.
Вер-ть успеха: 20%, издержки: 400%.
3) развитие товара:
- инновации;
- нов. марка;
- модификация ас-та;
- соверш-ние пар-ров продукции;
- формирование инструментальных и эмоц-ных хар-к продукции.
Вер-ть успеха: 33%, издержки: 800%.
4) диверсификация
вер-ть успеха: 5%, издержки: 1200-1600%
Привлекательность той или иной стр-гии опред-ся пр-нием величины продаж и вероятного риска. Величина продаж опред-ся емкостью сегмента, а вер-ть риска – экспертным путем.
2. Интеграциооный рост – создание или приобретение бизнеса, связанные с актуальными напр-ями деят-ти компании.
3. Диверсификационный рост – приобретение перспективного пр-ва, напр-ние кот-ого не связано с наст. бизнесом компании.
2 и 3 представлены матрицей внеш. приобретений
тип стратегии
диверс-ция интегр-я
новая чистая несвяз.| верт.
обл-ть диверс-ция | интегр-я
деят-ти
связ. дивер.| гориз.
сходная интегр.

Диверсиф-ция оправдана, если пр-ная цепь, в кот-ой наход-ся пред-тие, предоставляет мало возм-тей для роста.
1)связанная дивер-ция – подразумевает, что компания остается в сфере прежней деят-ти, добивается синергетического эф-та и расширения потенциального рынка;
2)несвязанная диверс-ция – предполагает, что компания не имеет какого бы ни было опыта в той обл-ти, в кот-ой собирается начать работать
Логическое обоснование дивер-ции связано с 2-мя причинами:
- тип цели: наступательная, оборонительная,
- ожидаемый рез-т: эк-кая эф-ть, согласованное доп-ние текущего вида деят-ти.
Интеграция оправдана, если пред-тие намерено повысить свою прибыльность путем повышения к-ля над стратегически важными для него звеньями пр-ной цепи.
3) верт.интеграция:
-прогрессивная – приобретение опт. или розн. посредников для обеспечения гарантированной продажи продукции и лучшего изучения своих потенциальных потр-лей;
-обратная – приобретение пред-тий-поставщиков для обеспечения гарантир-го кач-ва и кол-ва поставляемой продукции
4) горизонт. интеграция – приобретение конкурентов для увеличения доли в привлекательных обл-тях рынка и достижения лидерства.
4. Стр-гии сокращения
1) стр-гия ликвидации – предельный случай стр-гии сокращения, осущ-ся, когда фирма не может вести дальнейший бизнес. Гл. ф-ции: пр-во и финансы. Н-р, закрытие военных заводов.
2) стр-гия сбора урожая – обеспечение макс-но-долгого присутствия на рынке того же продукта без изменений. Пр-во. Пр-во грампластинок в эпоху лазерных дисков.
3) стр-гия сокращения V – орг-ция закрывает одно из своих подразделений для мобилизации ресурсов. Пр-во и финансы. Сокращ-е пр-ва с/х техники.
4) стр-гия сокращ-я расходов – осн. идеей явл-ся поиск возм-тей уменьшения издержек и сокращ-я мероприятий и => сокращ-я затрат. Финансы и админ-ция. Сокращ-е ап-та упр-ния.
5. Новая матрица БКГ
выс. эф-т издержки/V низ.
1.специал-ть
деят-ти 2. фрагментар
ная деят-ть
3. концентрич.
деят-ть 4. бесперспек
тивная деят-ть

№21. ?????

№22. Особенности выбора стратегии роста для малых, средних и крупных фирм
1. Стратегии роста малых фирм
Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости и сп-ти оперативно перестраивать свою деят-ть в зависимости о рыночной ситуации.
Умеренные Ускоренные
Умеренные 1 2
Ускоренные 3 4
1 – Стратегия копирования («ложный гриб») – заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и кач-ву, значительно уступающим оригиналу.
2 – Стратегия оптимального размера («премудрый пескарь») – малая фирма осуществляет свою деят-ть под девизом «не высовываться за рамки своей ниши». Эта стратегия обеспечивает выживаемость малой фирмы, но препятствует расширению деят-ти.
3 – Стратегия использования преимуществ крупных фирм («хамелеон») – стратегия франчайзинга, в соответствии с кот-ой заключается договор между малой и крупной фирмой, по кот-ому крупная фирма обязуется снабжать малую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях и сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты только с данной крупной фирмой, вести бизнес по её правилам и перечислять установленную договором долю от общей суммы продаж в пользу крупной компании.
4 – Стратегия участия в продукте крупной фирмы («жалящая пчела») – использование этой стратегии возможно, когда отдельный мелкий элемент продукции крупной фирмы – конечный продукт малого пред-тия. Во избежание зависимости от крупной фирмы необходимо стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного игрока (не более 20%).

2. Стратегии роста средних фирм
Особенность деят-ти средних фирм характеризуется тем, что они подвержены давлению крупных фирм и постоянным атакам мелких фирм. Вариантом развития таких фирм становится нишевая специализация.
Показатели, кот-ые определяют стратегию развитию – темп роста рынка и темп роста фирмы.
1 – стратегия сохранения – существует угроза исчезновения ниши за счет изменения потребностей.
2 – стратегия поиска захватчика – использование стратегии обусловлено тем, что у фирмы существует острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши, компания должна найти более крупную, кот-ая могла бы поглотить её сохранив, как относительно самостоятельное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свою позицию в нише. Используя эту стратегию фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.
3 – стратегия выхода за рамки ниши – компания развивается быстрее, чем растет рынок, появляются проблемы, связанные с ростом и ресурсами, есть два выхода – расти также быстро, как и ниша или найти соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.
4 – стратегия лидерства в нише – эта стратегия используется когда рамки ниши слишком узки для фирмы, компания может дойти по объему реализации до границ ниши и столкнуться с конкуренцией более крупных фирм, для борьбы с кот-ыми ей необходимо накопить достаточные средства.

3. Стратегии роста крупных фирм
Степень диверсификации
Низкая Средняя Высокая

Темп роста Высокий Поле 1
Средний Поле 2
Низкий Поле 3
Крупные фирмы отличаются тем, что имеют возм-ти для орг-ции массового стандартизированного пр-ва и расширения сферы своей деят-ти, т.е. диверсификации.
Поле 1 – стратегия «гордые Львы» - стратегия фирм-лидеров в пр-ве продукции, рост объемов выпуска кот-ой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента.
Поле 2 – стратегия «могучие Слоны» - стратегия фирмы, кот-ая занимает устойчивое положение на рынке, средние темпы роста выпуска продукции, но более широкий ассортимент, чем в первом случае.
Поле 3 – стратегия «Неповоротливые бегемоты» - стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и низкими темпами роста выпускаемого объема продукции. Эти компании самостоятельно производят всё необходимое, начиная от простых изделий и заканчивая высокотехнологичными товарами.

№23. Конкурентные стратегии
Конкуренция – соперничество между компаниями на рынке, направленное на овладение вниманием потенциальных потр-лей.
Конкурентное преимущество – те характеристики рыночной деят-ти пред-тия, кот-ые отличают его от конкурентов (широкий ассортимент, репутация фирмы, более качественное обслуживание, технологическое превосходство, низкая себестоимость, высокое кач-во товара).
Конкурентная стратегия – совокупность правил и приемов, кот-ыми должна руководствоваться компания, если её целью является достижение и поддержание конкурентосп-ти соответствующей отрасли.
Т.о. конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют цель – обеспечить длительное и устойчивое конкурентное преимущество относительно фирм конкурентов. При этом длительность конкурентного преимущества обеспечивается сп-тью пред-тия сохранять и защищать это преимущество от копирования конкурентами.
1. Общая конкурентная матрица;
2. Модель конкурентных сил Майкла Портера;
3. Матрица конкурентных преимуществ;
4. Модель реакции конкурентов.

Общая конкурентная матрица

Ориентация
Издержки (объем) Дифференциация
Область деят-ти Широкая Ценовое лидерство Продуктовое лидерство
Узкая Лидерство в нише (фокусирование)
Ценовое лидерство – основывается на возм-ти пред-тия снижать издержки пр-ва и определяется, прежде всего, инновационным и технологическим ноу-хау, основное внимание уделяется пр-ву. Компания в этом случае устанавливает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка, особое внимание уделяется стандартизированным продуктам, стабильности инвестиций, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий. Компания может предложить более низкую цену, чем конкуренты при том же уровне прибыли, а при развязывании ценовых войн может выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.
Достоинства стратегии:
1) возм-ть увеличения объемов продаж и получения сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные продукты;
2) разрушение стратегии дифференциации конкурентов за счет ценовой доступности своих продуктов;
3) ужесточение ценового барьера по с/с для предприятий, стремящихся в эту отрасль;
4) большие резервные возм-ти при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие;
5) вытеснение товаров-заменителей за счет массовости и низких издержек пр-ва.
Недостатки стратегии:
1) технологические нововведения;
2) изменение предпочтений потр-лей;
3) снижение чувствительности к цене у потр-лей;
4) копирование конкурентами методов работы.
Продуктовое лидерство – стратегия основывается на политике дифференциации товаров, целью стратегии является достижение конкурентного преимущества, путем создания товаров и услуг, воспринимаемых потр-лями как уникальных. Фирма должна показать свое владение м-говым ноу-хау, а также сп-ть выявлять ожидания неудовлетворенные ни одним из существующих продуктов и соответствовать этим ожиданиям. Основное внимание уделяется совершенствованию товара, развитию марочной продукции, сервисному и гарантийному обслуживанию, повышению потр-льской ценности, дизайну и формированию привлекательного имиджа.
Рыночную силу товара формирует высокий уровень ценности и высокая цена, кот-ую готов платить потр-ль за этот товар. Рыночная сила защищает пред-тие от конкурентов и обеспечивает го стабильное положение на рынке.
Достоинства:
1) дополнительный рост объемов продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп покупателей на базе превосходства в качестве и более широкого выбора;
2) ужесточение входных барьеров в отрасль за счет сформированных предпочтений потр-лей;
3) гарантированное получение прибыли от реализации продукции фирмам, пользующимся услугами только данной компании;
4) вытеснение товаров-заменителей путем укрепления связей с потр-лем.
Недостатки:
1) высокие издержки на создание имиджа, вызывающие значительное повышение цен;
2) чрезмерная дифференциация товара, при кот-ой потр-ль перестает ощущать принадлежность товара к данной группе.

Существуют 2 аспекта конкурентного преимущества, кот-ые влияют на выбор компанией стратегии:
1) рыночная сила – определяется соотношением максимальной цены на товар, кот-ую готов принять потр-ль, в сравнении с конкурентами;
2) пр-льность – определяется издержками на единицу продукции в сравнении с конкурентами (выше или ниже).
Компания может построить четырехпольный график, по кот-ому можно определить позиционирование своего товара и что с этим делать. По оси х – рыночная сила, по оси у – пр-льность, точкой отсчета является 1 – в этом случае параметры фирмы = параметрам конкурентов ( в отношении пр-льности это издержки, чем они выше, тем хуже; в отношении рыночной силы это максимальная цена, чем она выше, тем лучше). Т.о. получается 2 зоны: идеальная зона (низкие издержки, высокая максимальная цена) и провальная зона (имидж хуже и издержки выше).
Провальная зона Стратегия дифференциации
Лидерство по издержкам Идеальная зона
Пр-льность компания может определить либо используя данные служб делового наблюдения, либо используя собственные данные.

Лидерство в нише – связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, выбранный пред-тием сегмент не должен привлекать внимания более крупных компаний. Конкурентное преимущество вытекает из отличительной особенности компании, кот-ая заключается в том, что возможна более тесная связь с потр-лем и более полный учет его нужд и потребностей.
Достоинства:
1) дополнительный рост объема продаж, получение прибыли за счет уменьшения рыночной доли и специализации пред-тия на конкретном круге потр-лей;
2) возм-ть использования стратегии снижения себестоимости или продуктовой дифференциации для ограниченного круга потр-лей;
3) комплексное обслуживание конкретного сегмента на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и продуктовой дифференциации для ограниченного круга потр-лей;
4) возм-ть создания имиджа пред-тия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.
Недостатки:
1) различия в характеристиках товара для сегмента и рынка в целом становятся несущественными;
2) снижение цен на аналогичные товары пред-тиями, использующими стратегию снижения себестоимости.

Это 3 основные стратегии (классические), позже появились:
Стратегия внедрения новшеств – пред-тие, использующее эту стратегию, сосредотачивает свои усилия на поиске принципиальных новшеств, это м.б. неизвестные виды продукции, методы орг-ции пр-ва или приемы стимулировании сбыта.
Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка – такие пред-тия нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей рынка и основной принцип – выбор и реализация проектов наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях, возм-ть быстрой переориентации пр-ва, изменение технологии с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени. Недостаток – негативно влияют факторы внешней среды, компания нуждается в значительных инвестициях и компания не имеет длительных перспектив развития.


Общая матрица Портера (смотри в отраслевом анализе – двухфакторная модель Портера)
Матрица конкурентных преимуществ
Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества зависят от позиции, кот-ую занимает пред-тие на рынке, и характера его действий:
1) пред-тия – лидеры рынка – занимают доминирующее положение на рынке и оказывают наибольший вклад в его развитие. Лидер часто представляет точку отсчета для предприятий-конкурентов, кот-ые нападают, подражают или избегают его; зачастую лидеры обладают большими стратегическими возм-тями.
Стратегии лидера:
1. Стратегия постоянного наступления – заключается в активном использовании инноваций, гибкой товарной и ценовой политике, активной р-ме и успешном позиционировании. Эта стратегия является атакующей.
2. Стратегия защиты своей доли рынка:
- стратегия позиционной обороны – компания должна защитить все свои позиции на рынке (Coca-Cola – пр-во воды и соков);
- стратегия фланговой обороны – компания должна защищать все направления своей деят-ти (Ford и General Motors – недопр-во малолитражных автомобилей);
- стратегия мобильной обороны – компания должна соответствовать своему названию.
3. Стратегия расширения доли рынка:
- поиск новых пользователей товара (вазелин);
- новый способ применения продукта (нейлон);
- увеличение интенсивности использования продукта (убеждение потребителя, что если использовать продукт чаще, то ему будет лучше).
4. Стратегии предупреждающих ударов – задачей пред-тия является осуществить действия, после кот-ых конкуренты не рискнули бы атаковать.
5. Стратегия вынужденного сокращения – выбор наиболее рентабельных и перспективных направлений, отказ от нерентабельных рынков (перераспределение средств).

2) преследователи лидера рынка – пред-тия, не занимающие в настоящее время доминирующего положения, но желающие атаковать лидеров по мере накопления конкурентного преимущества.
Стратегии преследователей:
Активные стратегии:
1. Фронтальное наступление – концентрированный удар основными силами по наиболее укрепленным позициям конкурента. Использовать эту стратегию можно в случае, если позиция не менее чем в 3 раза сильнее, чем у лидера. Разновидностью фронтального наступления является ценовая война.
2. Фланговая атака:
- географическая – преследователи атакуют лидера в регионах, где лидер не достаточно контролирует свою деят-ть;
- сегментационная – преследователи выбирают потребность, не удовлетворенную лидером и занимают эту нишу.
3. Попытка окружения – ведение наступательных действий сразу по нескольких направлениям, учитываются все возможные направления. Вариации, кот-ые можно предложить потр-лю.
4. Обходной маневр – диверсификация пр-ва и внедрение новых технологий.
5. Партизанская война – проведение небольшими силами множества атак по всей занятой лидером территории.
Пассивные стратегии:
1. Стратегия дешевых товаров;
2. Стратегия престижных товаров – компания производит товар очень высокого кач-ва и назначает на него очень высокую цену;
3. Стратегия расширения ассортимента продукции;
4. Стратегия инноваций – компания предлагает рынку улучшенные варианты товаров;
5. Стратегия повышения уровня обслуживания;
6. Стратегия снижения издержек пр-ва;
7. Стратегия инноваций в распределении – новые каналы распределения;
8. Стратегия интенсивной рекламы - стратегия будет успешной, если товар обладает более высоким кач-вом и более качественной рекламой.

3) последователи – компании, кот-ые стремятся сохранить свои доли рынка, обойти все препятствия. У последователей, как правило, нет своей стратегии, но они должны сохранять свою долю рынка, поэтому на рынке они могут играть роли подражателя, двойника, имитатора и «приспособленца».
1. Стратегия подражателя – последователь дублирует продукт лидера и упаковку, реализует товар на черном рынке или сомнительным посредникам.
2. Стратегия двойника – последователи дублируют продукт лидера, систему распределения, рекламную компанию и другое, вплоть до совсем небольших различий в марочном названии (Coca-Cola – Coco-Co-Lo).
3. Стратегия имитатора – последователь что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, р-ме, ценах и т.п.
4. Стратегия «приспособленца» - последователь видоизменяет или улучшает продукцию лидера, обычно эти пред-тия начинают с каких-то других рынков для того, чтобы избежать прямого столкновения с лидером.

4) пред-тия, избегающие прямой конкуренции – намерены мирно сосуществовать с лидером и согласны со своим положением на рынке. Эти компании обслуживают небольшие сегменты.
Стратегии:
1. Стратегии специализации по конечным пользователям – выбор более узкого сегмента;
2. Стратегия специализации в зависимости от размера клиента – в большей степени рынок b2b;
3. Стратегия специализации на особых клиентах – клиентов м.б. мало;
4. Стратегия географической специализации – региональное пр-во;
5. Стратегия продуктовой специализации – пред-тие может пр-ть только один продукт и больше ничего;
6. Стратегия специализации на пр-ве продукта с опред-ыми характеристиками;
7. Стратегия специализации на определенном соотношении цены и кач-ва;
8. Стратегия специализации на обслуживании – уникальная услуга;
9. Стратегия специализации на каналах распределения – выбирается канал, кот-ый не является привлекательным для других участников рынка.

Модель реакции конкурентов Майкла Портера
Цели конкурентов Текущая стратегия
Характер реакции конкурентов
Самооценка занимаемой позиции М-говые возм-ти








На характер реакции конкурентов влияет:
1) насколько конкуренты удовлетворены занимаемым положением на рынке и финансовыми результатами;
2) каковы общие стратегические устремления конкурентов и возможные изменения на уровне отдельных м-говых действий;
3) как конкуренты оценивают свои возм-ти, сильные и слабые стороны;
4) как конкуренты оценивают занимаемую на рынке позицию.
Таким образом, компаниям необходимо постоянно обдумывать возможные ответные шаги конкурентов, глубинные мотивы их поведения и разрабатывать варианты упреждающих действий.


№25. Упр-ние м-гом на функциональном уровне
Упр-ние м-гом на функциональном уровне включает:
1) макро-сегментацию, кот-ая заключается в идентификации рынка товаров;
2) микро-сегментацию, кот-ая включает:
- анализ сегментирования – разбиение рынка товаров на сегменты, однородные с точки зрения желательных достоинств товара и отличные от других сегментов;
- выбор целевых сегментов – необходимо оценить привлекательность каждого сегмента и выбрать один или несколько, исходя из задач орг-ции и её специфических возм-тей;
- выбор позиционирования – необходимо выбрать опред-ую позицию в каждом целевом сегменте в отношении ожиданий потенциальных покупателей и позиций, занимаемых конкурентами, затем для целевых сегментов разрабатывается программа м-га.
Макро-сегментация
При проведении макро-сегментации базовый рынок м.б. определен по 3 измерениям:
- каковы потребности, функции или наборы функций, кот-ые нужно удовлетворить?
- каковы различные группы потр-лей, кот-ые нужно удовлетворить?
- каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции?
Строится сетка сегментации:

Используя данный подход можно определить структуру базового рынка:
Вариант 1 – отрасль промышленности, т.е. это наиболее широкая структура базового рынка и в рассмотрение берутся несколько групп потр-лей и несколько технологий. Понятие отрасли промышленности является самым традиционным, оно может охватывать разнородные функции и группы потр-лей никак не связанные между собой, примером м.б. отрасль домашних принадлежностей (можно использовать только при однородности функций и потр-лей).
Вариант 2 – рынок, это понятие подчеркивает взаимозаменяемость различных технологий для выполнения 1 функции.
Вариант 3 – рынок товара, это понятие наиболее приближено к м-гу и соответствует понятию СБЕ, из самого понятия рынок товара вытекает сразу 4 стратегические проблемы для фирмы – 1) покупатели, потребности кот-ых необходимо удовлетворить; 2) выгоды, кот-ые они желают получить; 3) конкуренты, кот-ых необходимо превзойти; 4)ресурсы, кот-ые необходимо приобрести. Определяется одна группа и одна функция.

Микро-сегментация
Микро-сегментация основана на разнообразии потребностей покупателей, кот-ые составляют базовый рынок. Для рынков потр-льских и промышленных товаров можно использовать различные способы разбиения на сегменты:
1) на основе социально-демографических характеристик – описательная сегментация:
Для потр-льского рынка критерии: пол, возраст, доход, этап жизненного цикла семьи, образование, профессия и т.д.
Для промышленного рынка критерии: гп, размер пред-тия, финансовые возм-ти предприятий, отрасль деят-ти, наличие центра закупок и т.д.
2) на основе выгод, кот-ые ищут в товаре потенциальные потр-ли – сегментации по выгодам:
Необходимо определить:
- список свойств, ассоциируемых с данной группой товаров;
- оценки относительной важности, приписываемые покупателем каждому свойству;
- группирование покупателей, дающих одинаковые оценки свойствам;
- оценки размера и профиля покупателей для каждого определенного сегмента.
3) на основе стиля жизни – сегмент описывается в понятиях активности, мнений и интересов – социально-культурная (психографическая) сегментация. Конц-ия стиля жизни строится вокруг 3 уровней анализа:
- индивидуально-личностные ценности;
- деят-ть, интересы, мнения;
- совокупность потребленных и приобретенных товаров;
Учитываются мотивы поведения потр-лей, этот подход использовался для товаров.
4) на основе характеристик поведения при покупке – поведенческая сегментация:
Изучается статус пользователя, уровень пользования товара, уровень лояльности, чувствительность к ценовым факторам (активные пользователи, не пользующиеся товаром, малоактивные и т.д/ лояльные к данной марке, к другим маркам, не чувствительные к одной марке).

Процедура сегментации промышленного рынка действует по принципу вложенной иерархии, по оторому последовательно рассматриваются внешние и внутренние факторы:
Внешние Внутренние
1. Среда 1. Сектор промышленности
2. Размер фирмы
3. Географическое положение
2. Рабочие характеристики 1. Используемая технология
2. Технические и финансовые ресурсы
3. Степень использования товара
3. Метод совершения закупки 1. Наличие центра закупок
2. Иерархическая структура центра закупки
3. политика закупок
4. критерии закупок
4. Ситуационные факторы 1. Срочность исполнения заказа
2. Размер заказа
3. Применение товара
5. Личные кач-ва покупателя все социально демографические характеристики
Эти способы обычно в основе имеют одну группу факторов, но существуют методы сегментирования, кот-ые содержат несколько групп факторов (=методы). Методы сегментирования:
1. Кластерный анализ
2. Метод группировок – состоит в разбивке совокупности объектов на группы по наиболее значимым признакам, какой-либо признак выделяется в качестве системообразующего и затем формируются подгруппы, в кот-ых значения этого критерия выше, чем по всей совокупности данного товара.
3. Метод многомерной классификации – заключается в одновременной классификации признаков потр-льского потребления. В один тип объединяются люди, имеющие сходства по ряду признаков – демографические, психографические, поведенческие и степень сходства у людей, принадлежащих в одному типу, д.б. выше, чем степень сходства людей, принадлежащих к разным типам.
4. Метод функциональных карт – предполагает проведение двойной сегментации по продуктам и потр-лям, таким образом, можно определить, на какой сегмент рассчитано данное изделие и какие его функциональные параметры соответствуют тем или иным запросам потр-лей (учитываются технические возм-ти и предпочтения потр-лей, данный метод может использоваться при внедрении новых товаров).

№27. Упр-ние м-гом на функциональном уровне. Выбор целевых сегментов и позиционирование.
Для выбора наиболее выгодных сегментов используются критерии привлекательности рынка и конкурентные позиции предприятий на этих рынках.
Привлекательность рынка:
1. размер сегмента
2. темп роста сегмента
3. доходность
4. интенсивность конкурентов
5. барьеры входа/ выхода
ИТОГ: сравнить с конкуренцией в других сегментах
Конкурентные преимущества:
1. возм-ть компании удовлетворить потребности сегмента: уровень технологий, ресурсы пред-тия, опыт работы
2. возм-ть компании предположить возможную реакцию конкурентов на попытки завоевать сегмент
3. учесть сложившийся характер конкуренции
ИТОГ: такой же.
Выбранные сегменты должны обладать следующими характеристиками:
1. измеримость – должна существовать возм-ть оценить сегмент с помощью кол-венных параметров (емкость, потенциал)
2. доступность – т.е. возм-ть компании иметь информационное обеспечение, каналы распределения, логистические формы и методы управления материальными потоками
3. устойчивость – необходимо оценивать стабильность спроса на товары и услуги, с учетом платежесп-ти потр-лей и рыночных закономерностей
4. выгодность – сегмент д.б. доходным, прибыльность сегмента должна увеличиваться, т.е. должна существовать возм-ть экономии на издержках
5. защищенность – компания должна иметь возм-ть определить своих потенциальных конкурентов, их сильные и слабые стороны и найти возм-ти по достижению конкурентного преимущества по отношению к ним.
Выделяют 3 стратегии охвата рынка:
1. Стратегия недифференцированного м-га – эта стратегия предполагает игнорирование различий между сегментами и предложение товара всему рынку. Основывается на возм-ти пред-тия экономить на затратах пр-ва, р-ме, сбыте и хранении, т.е. это позволяет снизить цену на товар и увеличить кол-во потенциальных клиентов.
2. Стратегия дифференцированного м-га – основывается на разработке м-говых программ для каждого сегмента, позволяет действовать на нескольких сегментах с индивидуальной ценовой, сбытовой, позиционной стратегией.
3. Стратегия концентрированного м-га – проявляется в сосредоточении усилий на удовлетворении потребностей одного сегмента, т.е. у компании есть возм-ть учитывать потребности индивидуальных потр-лей.
При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы:
- необходимо учитывать ресурсы компании;
- степень однородности товара;
- этап ЖЦТ;
- степень однородности рынка;
- стратегии конкурентов.

Знание продукта
2) подбор перспективных участников канала
3) оценка отобранных кандидатов по критериям
4) убеждение кандидатов стать участниками канала
Мотивация посредников (самост. оценка деят-ти участников).

19:31 

ага. 2 месяца я бежала от рэпа. от того, что мне не дают спокойно посидеть дома. от требований постоянного "движняка".
прошел еще месяц. я сейчас сижу и, знаете,.. слушаю Касту. и дома меня не удежать. и я требую движения 60 секунд в минуту. И, кстати, чувствую себя просто прекрасно.

от человека я бежала.
от че-ло-ве-ка.



и еще: Аленка, я очень скучаю! надеюсь, ты читаешь...))

@музыка: Каста, Кровосток

@настроение: я чувствую, что всё так, как нужно

09:40 

ну, Лён, поддержу традицию: записи о своем

оооо, пипеееец!!!
мы спалились!
спа
ли
лись
!

сходили на салютик за ручку - встретили трех сотрудников :bravo:
сейчас вот пойду на работу. а тааааам.... :surprise:
я-то, кстати, рада только... а, может, и нет))
оооо... это отходняяяк)
я вчера ТАК напилась! как вспомню - так ржу, но всё равно стыдно :vv:

@настроение: Алёнка, я скучаю!!!))

18:49 

Такое в моей жизни не впервые. но сейчас ударило так же, как и 2 года назад.
я сама удаляюсь от людей: тогда уезжала в другой город - поступать в универ, сейчас вот начинаю "семейную" жизнь. А люди, которые остались "за бортом" (это только образное выражение! для меня они так же дороги, как и раньше!), видите ли продолжают свою жизнь. Ах, как это они могут без меня? Ах, они не особо-то и скучают?!
блять, Катя, какая же ты дура. Ты даже пишешь это сейчас с одной целью: хочешь, чтобы это прочитала Алёна, хочешь, чтобы они с Леной тебя поняли.

17:06 

Когда работа в радость...

Когда менеджеры - это люди, которые одновременно умудряются следить за всем и быть в отличных отношениях со всеми сотрудниками.
Когда все имена звучат только в уменьшительно-ласкательном варианте.
Когда нет никаких разговоров "за спинами" (я сначала не верила...).
Когда платят хорошо.
Когда кормят бесплатно.
Когда ты идёшь кушать и слышишь "Приятного аппетита!" от всех 15ти сотрудников, работающих в твою смену.
Когда у одного кассира по какой-то невероятной причине случается недостача в 910 руб, и все 15 человек сдают по 6о руб (по собственному желанию!).
тогда можно сказать:


и никаких петель!))

22:06 

Начну, как всегда, издалека

Как-то ещё в начальной школе (избавлю вас от подробностей, почему так вышло) я и бабушка абсолютно добровольно нарисовали красивые новогодние открытки для каждого из моих одноклассников. Первая была такая: мишка несет бочонок с мёдом, чтобы положить его под ёлку в подарок кому-то. Остальные как-то изменялись: менялись декорации, + то вместо медвежонка появлялась милая мультяшная медведица, то вместо боченка с медом - коробка с большим бантом, то вместо зимней лесной елки - елка стоящая дома, украшенная и светящаяся и тд и тп.
В общем и целом одноклассники были довольны, но их реакция была менее яркая, чем я ожидала. Большинству, кстати, из них больше нравилась не их открытка, а чья-то другая.

Наша жизненная цель, в принципе, у всех похожа - быть счастливым. (принести подарок под елку). Но мы все разные (кто-то медвежонок, кто-то медведица, а кто-то - и вовсе белый зайка). Мы все находимся в разных условиях. (декарации-то у всех разные). К тому же, счастье для каждого из нас - абсолютно разные понятия, и все мы добиваемся этого своими собственными путями (несем под елку то боченок, то коробку, а то и не под ёлку вовсе).

Сегодня, когда я услушала "план жизни" моей подруги, в первую очередь подумала: "Тоже так хочу!", а потом: "Стоп, у тебя были другие планы. Почему это ты собралась от них отказаться?!"

Дорогие люди!
Будьте счастливы!
Сформируйте свою цель и упрямо идите к ней!
И, главное, помните: иногда вам будет казаться, что чужая открытка красивее. Но это не так. Ничья жизнь не может быть лучше и интересней, чем ваша собственная. Честно-честно.

15:51 

И пусть никто не поймёт, но...

...тебе, родная...

1325й уровень
Яндекс (особенно "любит.")
Coca-cola против курения
"ты видела-ты видела-ты видела?"
При-дур-ки! (я сама уже не помню, что это значит, но в тел-не записано))
Сушить волосы (электроприборы не предлагать).
Махнёмся не глядя?)
Масюк!!!
:hash: :hash2:
Один матч. Несколько голов. Футбол, в общем.
Коооонь!!!!!!
Почёсывание носа.
"Расскажи мне, как там Лондон и Dialy..."
Ты - единственная девушка, рядом с которой я могу слушать Пси[х]ею.
Я всегда в тебя верила. О чём бы ни шла речь.
Я люблю тебя.
:heart:

@музыка: настроение север

23:40 

Ты считаешь, что ты должен всё говорить в лицо, либо молчать совсем и быть "выше этого".
Я говорю, что если близкому мне человеку будет нужно сочувствие, то я промолчу о том, что он, возможно, неправ. Нет, я не буду говорить о том, что он - молодец и всё правильно делает, но я просто поддержу его.

Ты говоришь, что, если ты не хочешь делать чего-то, что не является твоим обязательством, то ты имеешь полное право просто не делать этого.
Я отвечаю, что забью на это право, если мой друг вдруг захочет выговориться, а я, например, буду хотеть спать.

Ты считаешь, что твои принципы незыблемы в любом случае.
А я... я готова пойти против них, если речь идет о моих любимых людях.

И твоя точка зрения очень правильна. Очень четка. У тебя всё - либо черное, либо белое.
Я же, как всегда, вижу 27 тысяч оттенков серого.

Только... если следовать твоим правилам, я должна сейчас припомнить тебе времена Маленькой и Дины. Я точно знала правильный ответ. Я говорила тебе его в лицо. А ты отвечал мне, что "со стороны легко всё" и что тебе "нужна тупо поддержка".
Но я не стану. Я промолчу. Ты можешь спорить и хлопать дверью сколько угодно. Я не припомню тебе этого. Это уже мои принципы.

23:40 

обычно мы не замечаем, когда стираются грани.

когда [ну вот в какой именно день, момент, а?] просто парень из универа становится другом, потом лучшим другом, а потом чем-то явно большим (нет, я не о любви сейчас, он только друг; я о том состоянии, когда слова - это явно лишнее).
когда девочка, с которой судьба тебя случайно сталкивает в одной квартире, сначала становится самой близкой в этом чужом городе, а потом вдруг начинает понимать разговоры о каком-то мифическом 1325м уровне и о непонятных конях.
когда другая девочка, с которой судьба тебя случайно сталкивает в одной квартире, перевоплащается из "соседки" в коня, потом в инопланетянина, а потом и в девушку, которая просто перечеркивает фразу home. sweet home

обычно мы не замечаем, когда стираются грани. но со временем мы понимаем, что эти "стирания" - это лучшие моменты нашей жизни. только вот не стоит сейчас сидеть и вспоминать прошлое. ведь именно в этот момент стирается новая грань...

15:07 

я - таблетка аспирина.

14:46 

lock Доступ к записи ограничен

Закрытая запись, не предназначенная для публичного просмотра

URL
23:19 

а какое у тебя последнее сообщение?)

комменте))

01:17 

Это ни на что не было похоже.
Они встретились, и она влюбилась в него с первого взгляда. Но ей овладела не безумная старсть, не чувство эйфориии. Просто в её душе появилась полная уверенность в том, что это ЕЁ человек. Все удивлялись: почему она ничего не делает? Почему не флиртует, не приближается, почему, чёрт возьми, даже не знакомится?! А она отвечала: "Мне ничего не нужно придумывать. Он и так будет мой". Так и вышло. Они стали парой, когда уже были в сотнях километров друг от друга, общаясь только письмами.
Когда она знакомилась с его родителями, её представляли, как будущую жену. Кстати, даже решение о свадьбе было принято в письмах. Это она сделала ему предложение. А он согласился.
Они не занимались сексом. Они доказывали миру (не людям, а самой Вселенной!), что бывает, бывает чистейшая любовь. Они хотели этого в первую брачную ночь. "А если вы не подходите друг другу в постели?" - удивлялись подруги. "Мы не подходим?" - она только улыбалась.
Четыре года все крутили пальцем у виска. А они просто были счасливы. Своей странной, невероятной, никому не понятной любовью.
Я говорила ей: "Я не знаю, как такое возможно. Но я верю в вас. Я верю в любовь."
Он бросил её.
Неужели все вокруг были правы?! Неужели я зря верила?! Неужели зря верила она?..

@настроение: Я ВСЁ РАВНО ВЕРЮ В ЛЮБОВЬ.

00:25 

1)*топ-топ, топ-топ... бух, пшшшш.... дзинь! тртртртрррррр.....*
2)*пик-пик, пик-пик... вааа...шорк-шорк.клац-клац. шшорк.вжжжжик!*

Нет, я не схожу с ума. Я просто делаю с девчонками их домашнее задание по ТиПМИ. "Записать на диктофон какие-либо звуки." Обыкновенные, повседневные звуки. Но никаких слов. А на паре все прослушивающие этот "трек" должны будут понять, ЧТО родило эти шумы. Именно шумы! Ибо диктофон телефона никак не хотел достоверно повторять услышанное. После долгих мучений мы оставили два варианта: первый и второй )) (см. 1ый абзац)

Каких только идей у нас не было! :lamp: Смыв унитаза, распыляющийся освежитель воздуха, льющаяся вода, закипающий чайник... Но вместо этого мы получали громкий треск, сильное шипение, непонятный звон и вообще чёрт знает что. В итоге, мы пришли к выводу, что, что бы мы ни записывали, результат всегда один: "Пункт приема стеклотары". Именно так это звучало...

Закончилось всё нашим громким смехом и стуком по батарее (привет от злобных соседей). Жаль тогда не был включен диктофон!..

Всё!я спааать...

Ах, да!
1)Человек идет...Открывает холодильник, наливает масло на сковородку... Достаёт чашку. +звук закипающего электрического чайника
2)Звонит будильник. Человек зевает. Человек надевает джинсы, брякает пряжкой. Надевает кофту, застёгивает молнию.

P.S: признайтесь, я очень непонятно излагаю свои мысли?

@темы: Дело было ПОЗДНО вечером, делать было есть чего...))

22:33 

… Вот и сегодня Ёжик сказал Медвежонку:
— Как всё–таки хорошо, что мы друг у друга есть!
Медвежонок кивнул.
— Ты только представь себе: меня нет, ты сидишь один и поговорить не с кем.
— А ты где?
— А меня нет.
— Так не бывает, — сказал Медвежонок.
— Я тоже так думаю, — сказал Ёжик. — Но вдруг вот — меня совсем нет. Ты один. Ну что ты будешь делать?..
— Переверну все вверх дном, и ты отыщешься!
— Нет меня, нигде нет!!!
— Тогда, тогда… Тогда я выбегу в поле, — сказал Медвежонок. — И закричу: «Ё-ё-ё-жи-и-и–к!», и ты услышишь и закричишь: «Медвежоно-о-о–ок!..». Вот.
— Нет, — сказал Ёжик. — Меня ни капельки нет. Понимаешь?
— Что ты ко мне пристал? — рассердился Медвежонок. — Если тебя нет, то и меня нет. Понял?..

16:48 

Лёна отмочила

У меня де жа вю... Помнится мне похожая неделя, которая тоже началась с понедельника...

))

Я: ага, а мне месяц, который тоже начался с первого числа...))))))))))))

22:50 

Не знаю, может, это применимо и девушкам тоже, но...

..парни - как автобус: их то совсем нет, то приходят все одновременно

@настроение: удивлённая я...

16:34 

Где я только не улыбалась! Но чтоб в кресле у стоматолога... Впрочем, улыбка вышла кривоватая: помешали торчащие изо рта слюноотсос и разнокалиберные ватки...

Я не паникёр. Совсем. Пока дело не касается врачей. Сегодня, сидя в коридоре и ожидая своей очереди, я буквально тряслась от страха!

Но вот я зашла в кабинет. Уселась в кресло и узнала, что с моими зубами всё в порядке. Один маааленький кариес, на лечение которого уйдёт минут 5-7, не больше. И, когда с самым страшным этапом - сверлением - было покончено, я заметила, что в приёмнике играет какой-то новоиспечённый совершенно дурацкий, но знакомый и весёлый хит. Что врач и медсестра - милые поленькие женщины около сорока. Что меня слепит не дурацкий зубоврачебный фонарь, а солнце, светящее в окно. И я улыбнулась..) Слюноотсос поменял своё положение, врач разозлилась, медсестра подлила масла в огонь, напомнив, что я столкнула какой-то стаканчик, когда садилась в кресло, и даже солнце спряталось за тучку... Короче говоря, повеселилась я))

10:22 

флешмоб от Колючки

1) кликаем на 5 случайных дневников
2) берем по 5 предложений из каждой первой записи (где есть текст)
Если предложения совсем уж нелепые, берем следующие
3)подставляем:
1.Про меня
2.Про жизнь
3.Про любовь
4.Про дневник
5.Про будущее

вот что у меня вышло:
1.про меня - Когда человек испытывает страх, счастье или бешенство, его эндокринные железы вырабатывают гормоны, влияющие только на его собственный организм. [кто-то свыше хочет намекнуть мне, что мои переживания - это только мои переживания?]
2.про жизнь - решил погадать на дневниках [ой, ну и не поспоришь))]
3.про любовь - "Смерть стоит того, чтобы жить, любовь стоит того, чтобы ждать..." [честное слово, эта строчка и была!!!]
4. про дневник - Это специально для тех, кто читает по диагонали и ниасиливает, когда многабукоф [ )))))))) ]
5. про будущее - Я хочу домой. [ ... ]

Вид из чужого окна

главная