• ↓
  • ↑
  • ⇑
 
Записи с темой: есть предложение! (список заголовков)
22:47 

№1. Конц-ия управления пред-тием, действующим на принципах м-га:
Роль м-га в рыночной экономике:
В рыночной эк-ке ф-ция м-га заключ-ся в орг-ции своеобразного и конкурентного обмена для обеспечения эф-ного совпадения предложения товаров и услуг и спроса на них. Данное совпадение возникает не само по себе, а требует согласованной деят-ти в 2х напр-ях:
1) орг-ция обмена (физич. потока товаров) между пр-лями и потр-лями;
2) орг-ция ком-ции (потока инф-ции) до, во время и после обмена для того, чтобы приведение в соотв-ие спроса и предлож-я было более эф-ным.
М-г как управленческая конц-ия функц-ния субъектов рынка в условиях конкуренции стал известен во всем мире благодаря эф-ти его применения во всех сферах эк-ки. Он выделился в самостоятельную науку в 1902 году. Под м-гом подразумевают предложение не только товара (с упаковкой и всеми выгодами), но и его цену, продвижение и распред-е.
Упр-ние м-гом – анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль проведения мероприятий, рассчитанных на установление и поддержание обмена с целевыми покупателями ради достижения опред-ых задач орг-ции, таких как: получение прибыли, рост V-мов продаж и расширение доли рынка.
Упр-ние м-гом обеспечивают соотв-щие методы работы с различными состояниями спроса. Спрос исходит от 2х групп – новые и уже сущ-щие клиенты.
Привлечение нового клиента обходится в 5 раз дороже, чем удержание уже удовлетворенного.
Конц-ии современной теории м-га:
1) Понятийные конц-ии м-га (как ф-фии бизнеса, как науки, как упр-кой конц-ии);
2) Конц-ии м-га: в завис-ти от состояния спроса (противодействующий м-г, дем-г, рем-г);
3) Прикладные конц-ии м-га: в завис-ти от сферы его применения (прикладные конц-ии коммерч. м-га – пром., банковский, туристический м-г; прикладные конц-ии некоммерческого м-га – предвыборный, религиозный, соц. м-г);
4) Упр-ские конц-ии м-га ( конц-ия стратегического м-га, конц-ии конкурентной рациональности).
Очень часто в процессе достижения желаемого уровня обмена с целевыми покупателями интересы компании и покупателей вступают в противоречие. Возникший конфликт разрешается на базе 5 основных концепций, руководствуясь кот-ыми компании ведут свою коммерч. деят-ть (дополнительно смотри курс «основы м-га»):
1) Конц-ия соверш-я пр-ва – основана на предположении о том, что потр-ль отдаст предпочтение тем товарам, кот-ые широко распространены и доступны по цене, осн. упор – на соверш-е пр-ва и повыш-е эф-ти распред-я; наиб. актуально: если спрос > предложения (рук-во должно искать сп-бы увеличения V-мов пр-ва); себест-ть товаров слишком высока, а повыш-е пр-ти труда позволяет её снизить;
2) Конц-ия соверш-я товара – основана на предположении о том, что потр-ль отдаст предпочтение товару высшего кач-ва, предоставляющему ему нов. возм-ти, осн. упор – на постоянную модернизацию товара, соверш-е технологии его пр-ва. «-»:рук-во компании может упустит из вида, что потр-ти изм-сь или появились нов. пути их удовл-ния.
3) Конц-ия интенсификации коммерч. усилий – основана на предположении о том, что потр-ли не будут покупать товар, если не предпринять опред-х мер по его продвижению и орг-ции широкомасштаб. продажи. Чаще всего применяется в отнош-ии товаров пассив. спроса (энциклопедии, страховые услуги). Такой м-г нацелен исключ-но на сам акт продажи, а не на создание длительных взаимовыгод. отнош-ий с клиентом. Залог успешного бизнеса – сп-ть убедить покупателей через р-му и личные продажи в необходимости покупки товаров и услуг;
4) Конц-ия м-га – основана на предположении о том, что компания достигнет своих целей, если опред-ит нужды и потр-ти цел. рынков и удовл-рит их лучшим, чем конкуренты сп-бом. Залогом успеш. бизнеса явл-ся интеграция всех ф-ций и персонала компании и ориентация их на удовлет-ние потр-тей с одноврем-ным обеспечением достаточ. прибыли для фирмы. Логика сбытовой конц-ии – вместо того, чтобы сначала пр-ть, а потом пытаться продать, необходимо сначала выяснить, что будет пользоваться спросом, а потом пытаться пр-сти.
5) Конц-ия соц.-этичного м-га – то же самое, что в 4 + удовлет-ние интересов общ-ва в целом.

№2. Сущность управления м-гом:
Упр-ние м-гом – анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль проведения мероприятий, рассчитанных на установление и поддержание обмена с целевыми покупателями ради достижения опред-ых задач орг-ции, таких как: получение прибыли, рост V-мов продаж и расширение доли рынка.
Упр-ние м-гом - важнейшая функциональная часть в общей системе управления пред-тием, направленная на достижение согласованности внутренних возм-тей пред-тия требованиям внешней среды для получения прибыли. Упр-ние м-гом рассм-ся в 3-х напр-ях:
1) упр-ние деят-тью - означает формирование нового образа мышления, в основе кот-го лежат ориентация на рынок и постоянная готовность к изм-нию его требований. В этом случае пред-тие рассм-ся как открытая система, т.е. учитываются не только внутр. возм-ти, но и требования внеш. среды. Механизмом реализации м-гового упр-ния становится развитие ком-ных связей пред-тия с рынком, прямых и обратных. М-говое упр-ние реализуется через разработку стратегий на корпоратив. уровне. Ответственным явл-ся высшее рук-во.
2) упр-ние функцией - м-говая ф-ция формируется в рез-те изменения в мировоззрении упр-ния пред-тием на всех уровнях по принципу "от нужд пр-ва к нуждам потр-лей".
Ф-ция м-га тесно связана с др. ф-ями пред-тия:
- совместно с пр-вом м-г: решает вопросы выпуска продукции необходимого кач-ва в нужном кол-ве по доступной цене и в соотв-ии с требованиями рынка; стимулирует пр-во на внедрение новых технологий и снижение затрат, чтобы выпускать конкурентоспособную продукцию.
- совместно с финансами м-г: обеспечивает оптимальное исп-ние фин. ресурсов для получения желаемой прибыли.
- совместно со сбытом решаются вопросы своевременного доведения товара до потр-ля с целью удовлет-ния сложившейся потр-ти и получения прибыли.
- совместно с административной ф-цией м-г: определяет кадровую политику пред-тия с т.з. кол-ва, а главное – квал-ции работников, способных лучше реализовать возм-ти потенциала пред-тия на конкурентном рынке.
Механизм реализации м-гом своих функций основывается на разработке м-говой системы, как части упр-ской системы пред-тия, включающей:
1)) орг-цию (реализуется через упоряд-сть задач, ролей, полномочий и ответ-сти посредством кот-ой пред-тие осуществляет свою м-говую деят-ть);
2)) планирование (разрабатываются перспективные и текущие планы);
3)) инф-ция (реализуется посредством создания МИС (м-говой информационной системы));
4)) контроль (к-ль годовых планов, стратегический к-ль, контроль прибыльности, к-ль эф-ти м-говых решений).
Ответ-сть за создание и функ-ние м-говой системы возлагается на топ-м-ров или м-ров по направлениям деят-ти.
3) упр-ние спросом - представляет собой содержательный аспект упр-ния м-гом, направленный на создание ценностей для потр-лей. Упр-ние спросом обеспечивается стратегическими и оперативными решениями по опред-нию целевых рыночных сегментов и разработке для них комплекса м-говых усилий с использованием 4 основных элементов: товар, позиция, цена, продвижение. Ответ-сть лежит на конкретном продукт-менеджере.

№3. Современные направления и тенденции развития м-га
Современные тенденции развития окружающего мира, образа и стиля жизни людей приводят к следующему:
1) потр-ль становится другим, претерпевают серьезные изменения его требования:
а) нехватка времени ведет к росту потр-ти в удобных и простых вещах, не требующих много времени для своего приобретения => появляются метарынки - виртуальные рынки, содержащие инф-цию о реальных рынках товаров пр-лях и продавцах, позволяют ускорить все процессы, связанные с приобретением товара и его использованием.
б) больший выбор продуктов, повышение рыночной грамотности потр-лей приводят к более осознанному их отнош-ю к цене и ценности.
в) рост конкуренции и расширение рыночных предложений делают ожидания потр-ля от кач-ва товара и услуг выше.
г) занижение покупателем своего возрастного ур-ня, т.е. покупка товаров, рассчитанных на более молодых.
д) усиливается внимание к товарам, обладающим эмоциональной привлекательностью для потр-ля.
е) получает широкое распространение движение потр-лей в защиту своих прав - "консюмеризм".
ж) появляется энвиронменталистское движение - движение, кот-ое выражает осознание огранич-ти природных ресурсов и обеспокоенность воздействия потр-ния и м-га на окруж. среду.
з) развитие "зеленого" м-га - движение за расширение пр-ва экологически чистых товаров.
и) повышение интереса к личному физич. состоянию и благополучию, что привело к росту индустрии здоровья.
2) кач-ное изменение в продуктовом наполнении рынка (труднее добиться дифференциации продукта);
3) усиление конкуренции и её кач-ное изменение;
4) развивается аутсорсинг, далеко выходящий за пределы м-га (аутсорсинг - передача каких-либо функций любому другому пред-ию);
5) усиливается власть крупных торговых посредников - сетей торговых орг-ций, кот-ые требуют от пр-лей продажи товаров по сниженным ценам и представляют угрозу для других.
6) развиваются м-говые ком-ции, изменяются подходы к выбору методов продвижения товара, получают распр-ние интегрированные м-говые ком-ции.
7) возрастает роль м-га основанного на CRM-технологиях (CRM - customer relation manager - направленная на построение устойчивого бизнеса конц-ия или бизнес-стратегия, ядром кот-ой является клиентоориентированный подход, компания собирает инф-цию о своих клиентах на всех стадиях принятия решения о покупке, извлекает знания и использует их в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с клиентами).
8) совр. м-г должен базироваться на быстром, гибком планировании нововведений, в центре кот-ых всегда д.б. потр-ль.
9) переход от массового м-га к м-гу сегментов.
10) кастомизация товаров и услуг - потр-лю дается возм-ть сформировать для себя свой индивидуальный товар.
11) происходит рост затрат на м-г, снижение эф-ти м-говых программ, низкая точность прогнозных оценок, падение доверия к м-говым консультационным компаниям

№4 Новые виды м-га и особенности их выделения
Считается, что новый маркетинг ориентирован на увеличение стоимости бизнеса, существенную часть которого могут составлять нематериальные активы, включающие потребительский капитал, основными составляющими которого являются: 1) капитал ценности, 2) капитал торговой марки, 3) капитал взаимоотношений.
Видимо, необходимо отметить, что увеличение рыночной стоимости компании ( стоимости торговой марки) в настоящее время является актуальным в соновном для достаточно крупных акционерных компаний ( зарубежных или со смешанным капиталом). Недаром в качестве примеров успешной деятельности в области маркетинга называются прежде всего такие компании, как «Дженерал Электрик», «Кока-Кола», «Майкрософт», «Проктер энд Гэмбл», «Джонсон энд Джонсон», «МАкдональдс» и т. д., то есть корпорации с громадными финансовыми возможностями. Для большого числа российских компаний, прежде всего принадлежащих малому и среднему бизнесу, такая задача если и будет стоять, то скорее всего в относительно долгосрочной перспективе. Очевидно, что тип маркетинга, возможности повышения на его основе эффективности деятельности компании в целом во многом зависят от типа и размера компании, типа рынка, на котором она ведет продажи, уровня конкурентной борьбы, особенности продуктов. И что годится для гигантов мирового бизнеса, может не подходить для большинства российских компаний.
Таким образом получили развитие следующие виды маркетинга.
1) В результате развития концепций маркетинга появился так называемый стратегический маркетинг, в основе которого лежит ориентация на потребителей и конкурентов. Предприятие ставится в условия, когда удовлетворение рыночных потребностей требует максимального учета всех достижений в области производства, затрат, сервиса и т.п., чтобы выжить на конкурентном рынке.
2) Развивается концепция социально-этичного (общественного) маркетинга, направленная на удовлетворение потребностей не только отдельной личности, но и всего общества.
3) Глобальный маркетинг – связан с интернационализацией маркетинга. Этот процесс особенно характерен для транснациональных компаний. Глобализация рынка означает общее стремление стран и отдельных регионов к экономической активности вне своих границ (либерализация торговли, снятие инвестиционных барьеров, создание зон свободного предпринимательства и т.д.)
4) Холистический маркетинг – маркетинг, в котором целое преобладает над частным (маркетинг – философия компании). В данном случае в маркетинге участвуют потребители, сама компания (все ее сотрудники) и ее партнеры. С их участием определяются рыночное пространство и потенциальные возможности, возникающие в нем для компании.
5) Маркетинг отношений – вид маркетинга, в основе которого лежит построение взаимовыгодных долгосрочных отношений с ключевыми партнерами: потребителями, поставщиками, оптовыми и розничными торговцами. Целью маркетинга отношений является максимизация конечных результатов своей деятельности за весь период контактов с ключевыми клиентами.
Получили развитие и такие виды маркетинга, которые не совеем правомерно называются новыми, так принципиально они новыми не являются, а новизна присутствует только в рамках использования отдельных инструментов маркетинга.
1. Вертикальный маркетинг – основан на выборе новых направлений использования старых идей. К числу методов, применяемых при данном виде маркетинга, относят:
- Модуляция. Производитель соков может предлагать сок с разным содержанием сахара, фруктового концентрата, витаминов.
- Варьирование размерами. Пакеты чипсов разного размера.
- Варьирование упаковкой. Разная упаковка конфет – от недорогой бумажной упаковки для обычных магазинов до металлических праздничных коробок для дорогих магазинов.
- Изменение дизайна. Конструирование автомобилей разного дизайна.
- Введение добавок. Печенье с сахаром, корицей, шоколадом и т.п. Также сухие завтраки.
- Упрощение форм оплаты покупок. Разные каналы оплаты покупок: магазины, по телефону, через Интернет и др.
2. Вторичный маркетинг – основан на использовании новых идей. Вторичный маркетинг – это комбинация, как правило, двух вещей для создания новой. Например, Интернет-кафе, киндер-сюрприз и др.
3. Партизанский маркетинг. Его новизна заключается только в использовании новых методов продвижения продукта. Например, представители компании «Нокиа» нанимали людей, которые на улицах Рима просили прохожих сфотографировать их с помощью мобильного телефона, вызывая у них удивление.
4. Вирусный маркетинг. В данном случае информацию о продукте потребители передают друг другу при личной встрече или через Интернет.
5. Маркетинг развлечений. Заключается в приглашении ключевых клиентов в рестораны, на спортивные мероприятия и т.п. с целью предоставления им эмоциональных впечатлений, создания у них чувства сопричастности к образу жизни богатых людей. Сюда же относится предоставление в самолете пассажирам необычных услуг: массажа, маникюра, казино, дающих новые впечатления.
6. Маркетинг разрешений. Суть его заключается в снижении чувства обеспокоенности у потребителей, предотвращении у них возникновения отрицательного отношения к компании, которая, ориентируясь прежде всего на GRM-технологии, создает и активно использует клиентскую базу. У потребителя спрашивают разрешение на получение и использование касающейся его информации.
Существуют и другие варианты ведения маркетинговой деятельности. Однако необходимо ответить на вопрос: «Исходя из каких основополагающих факторов следует «открывать» новые виды маркетинга?» Очевидно, что различие между видами маркетинга не должно определяться только особенностями применения какого-то одного его инструмента, а носит более глубокий характер: область применения ( потребительских товаров, продукции производственного назначения, туристический), территориальных охват (региональный, национальный), коммерческих и некоммерческих организаций и т.п.

№5. Взаимосвязь стратегического и тактического м-га. Место м-га в стратегическом упр-нии пред-тием
2 грани м-га:
1) Стратегический м-г (аналитическая ориентация): Анализ потр-лей, определение рынка, Сегментирование, выделение СБЕ, Анализ возм-тей бизнеса (рыночный потенциал, ЖЦТ), Анализ конкуренции, поиск конкурентного преимущества, Разработка стратегии развития
2) Операционный м-г (ориентация на действия): Выбор в качестве цели существующих клиентов, План м-га, М-г-mix, Определение бюджета, Исполнение, контроль

Операционный м-г – коммерч. процесс достижения доли целевого рынка, осуществляемый в течение к/с и с/с периода с помощью инструментов, связанных с товаром, ценой, распределением и продвижением.
Задача операц. м-га заключается в разработке дистрибутивной товарной политики, политики ценообразования и продвижения, с целью информирования потенциальных покупателей, продвижения отличительных качеств товара и одновременного снижения информационных затрат.
План операц. м-га включает: цели, описание позиции, тактику и бюджеты для каждой имеющейся у компании торговой марки на момент времени в данном географическом регионе.
Основной целью операц. м-га является получение выручки от реализации или целевого товарооборота. Это означает, что компания должна продавать и находить заказы на покупку с использованием более эф-ных методов сбыта и одновременно мин-ть затраты.
Т.о. операционный м-г является определяющим элементом, кот-ый непосредственно влияет на к/с рентабельность фирмы. Даже если товар обладает превосходным кач-вом он должен продаваться по приемлемой для рынка цене, быть доступным в сбытовой сети, приспособленным к привычкам потенциальных покупателей и иметь коммуникационную поддержку, чтобы продвигать продукт компании и выделять его отличительные кач-ва.
Стратегический м-г - основывается на систематическом и непрерывном анализе потребностей и запросов целевых групп потр-лей, а также разработке и пр-ве товара (оказания услуги), что позволит компании обслуживать выбранные группы и целевые сегменты более эффективно, чем конкуренты, достигая этих целей компания обеспечивает себе устойчивое конкурентное преимущество.
Основная задача стр-кого м-га - эволюционировать параллельно с базовым рынком и идентифицировать различные товарные рынки посредством анализа подлежащих удовлетворению потребностей.
График выбора товарного рынка.


Привлекательность того/иного товарного рынка для компании определяется конкурентосп-тью фирмы на этом рынке, но независимо от того, притягивается товар рынком или проталкивается компанией, он должен пройти проверку стратегическим м-гом на предмет его финансовой и экономической жизнесп-ти. В этом отношении решающую роль начинает играть взаимодействие отделов исследования, разработок, пр-ва и стратегического планирования. В результате этого взаимодействия выбираются товарные рынки, кот-ые будет обслуживать компания и принимается решение об объеме пр-венных мощностей и величине инвестиций.
Процесс стратегического планирования имеет с/с и д/с горизонты планирования и включает: разработку целей, миссии пред-тия, стратегии развития и обеспечение сбалансированности структуры товарного портфеля.
Рисунок
Роль марктеинга в фирме
анализ рынка ---------межфункц. координация----------исслед. и разработки
|| ||
невоплощ. потребности, идеи нового товара
желания
|| ||
осуществимо ли?____________Стратегия марктеинга_________________нужно ли?
||
Марктеинговые проги_____________________________________________Инвестиционные проги
|| ||
Операционный марктеинг Упр-ние пр-вом
|| ||
Марктет. издержки и выручка Инвест. и операцион. расходы
от реализации ||
||___________________________________Финансовый Менеджмент_______________________||

ВЫВОДЫ: Операционный и стратегический м-г находятся в тесной взаимосвязи и дополняют друг друга. В операционном м-ге акцент делается на несвязанных с товаром переменных, в стратегическом на предоставление более ценного товара по конкурентоспособной цене. В стратегическом м-ге выбираются и упорядочиваются по степени значимости товарные рынки, кот-ые будет обслуживать фирма и прогнозируется первичный спрос на них. В операционном м-га ставятся цели по достижению доли рынка и составляются бюджеты, необходимые для их достижения.

№6. МИС. Структура м-говой информации.
Инф-ция – решающий фактор в процессе принятия решения, т.к. его кач-во зависит от достоверности инф-ции, на основе кот-ой оно было принято.
Существует несколько типов м-говой инф-ции:
1) периодическая – инф-ция, кот-ая собирается через опред-ые промежутки времени – доля рынка, узнаваемость рекламы;
2) отслеживаемая – инф-ция, кот-ая собирается из регулярно просматриваемых источников – действия конкурентов в смежных отраслях, выпуск ими новых продуктов, расценки в СМИ, эф-ть СМИ;
3) по запросу – инф-ция, кот-ая собирается в соответствии со специфическими пожеланиями руководителей и специалистов по м-гу – эластичность цен, тестирование новых коммерческих цен, эф-ть усилий по увеличению продаж конкурентами;
В успешных орг-циях м-говая инф-ция собирается, анализируется и распределяется в рамках МИС, являющейся важнейшей частью информационной системы управления пред-тиям.
МИС – устойчивая интерактивная структура, объединяющая людей, оборудование и процессы сбора, анализа, оценки и распределения инф-ции между людьми, принимающими м-говые решения с целью повышения эф-ти м-гового планирования, внедрения и контроля.
Т.о. МИС трансформирует данные внутренней и внешней среды в информацию, необходимую руководителям и обеспечивает развитие связи пред-тия с рынком.

1. Система внутренней отчетности
Содержит информацию о внутренних делах и положении фирмы, получаемую с помощью анализа первичных данных (источники – планы пр-ва, отчеты пред-тия всех подразделений, обзоры жалоб потр-лей). Данные должны фиксироваться таким образом, чтобы обеспечить простоту их поиска и удобство дальнейшего использования.
Например, отчет о продажах с классификацией по товарам, группам потр-лей и территории сбыта позволяет проводить следующий анализ:
1. сравнивать объемы продаж за истекший период в натуральном и стоимостном выражении;
2. анализировать показатели удельного товарооборота;
3. анализировать структуру продуктового микса в общем объеме;
4. оценивать степень проникновения на рынок по разным территориям с учетом индекса покупательской сп-ти;
5. оценивать эф-ть сбытовых усилий, сравнивая объемы продаж по территориям, кол-во коммерческих контактов и доход от одного контакта.
Эти данные, хранимые и обрабатываемые в аналитической рыночной системе должны представлять собой БД временных рядов, позволяющую прогнозировать объемы продаж, выявлять сезонность, определять возможные темпы роста.
При формировании системы отчетности необходимо соблюдать ряд требований:
1. своевременность – инф-ция д.б. доступна в тот момент, когда она необходима;
2. гибкость – инф-ция д.б. доступна в разных формах и степенях детализации, соответствующих информационным потребностям в условиях принятия конкретного решения;
3. полнота – инф-ция должна охватывать весь спектр информационных потребностей, но нельзя допускать возм-ти информационной перегрузки;
4. точность – инф-ция должна соответствовать ситуации принятия решения, но не д.б. чересчур детализированной;
5. удобство- инф-ция д.б. легко доступна принимающему решение лицу, д.б. четкой и практичной.
Итогом анализа внутренней среды пред-тия становится выделение ключевых факторов успеха, кот-ые определят конкурентное преимущество и стратегию поведения пред-тия на рынке.

2. Система делового наблюдения
Роль этой системы состоит в том, чтобы собирать информацию об изменениях в окружающей среде с тем, чтобы руководство могло отслеживать сильные и слабые стороны конкурентной позиции пред-тия
Методы системы делового наблюдения:
1) метод случайного наблюдения – неформальный самостоятельный поиск инф-ции со стороны менеджеров;
2) торговый персонал – зачастую может предложить предоставить данные о состоянии рыночной ситуации, Торговый персонал д.б. обучен, а предоставлении ими инф-ции должно быть мотивировано;
3) центры информационного обслуживания – персонал систематически изучает важнейшие специализированные, отраслевые и профессиональные издания; затем создаются информационные бюллетени, кот-ые распространяются среди сотрудников орг-ции;
4) приобретение синдицированных данных у сторонних орг-ций, кот-ые собирают и продают стандартизированные сведения о распределении рыночных долей, затратах на стимулирование сбыта и р-му и ценовых показателях;

3. система м-говых исследований (см. №7-9)

4. Аналитическая рыночная система:
Формируется для обработки накопленной м-говой инф-ции; включает банки данных и банки моделей.
Методы, используемые для обработки инф-ции:
1) группировки, тренды, средние величины;
2) многомерные методы – факторный и кластерный анализы;
3) регрессионные и корреляционные методы;
4) имитационные методы;
5) методы теории принятия решений;
6) методы исследования операций – линейное и нелинейное программирование;
7) эвристические методы.
Примером средства анализа м-говой инф-ции является Marketing Expert – аналитический модуль для поддержки принятия стратегических и операционных м-говых решений и контроля их реализации.


№7. Маркетинговые исследования. Роль маркетинговых исследований в организации маркетинговой деятельности
МИ – сбор, обработка и анализ инф-ции с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию м-гового решения.
Факторы, определяющие необходимость проведения МИ:
1) фактор времени;
2) наличие данных;
3) ценность;
Способы проведения МИ:
1) самостоятельно – сотрудники фирмы собирают информацию, как правило, с помощью интервьюирования;
2) с помощью орг-ции спец. групп, кот-ые, как правило, состоят из неспециалистов (например, студенты), чаще всего с помощью интервьюирования;
3) обращение к компаниям, специализирующимся на проведении МИ – самый дорогой, но самый качественный метод.
Взаимодействие менеджера и исследователя:
Управленческая ценность м-говых исследований во многом определяется кач-вом взаимодействия рыночного аналитика, кот-ый осуществляет исследовательский проект, и лица, принимающего решения и пользующегося результатами исследования.
Пользующийся результатами должен указать исследователю:
1. точную формулировку проблемы и предполагаемые способ принятия решения;
2. источник проблемы и сложившуюся ситуацию;
3. все ограничения по финансовым затратам и времени, а также по образам действий, а кот-ые может пойти компания;
4. какие данные предоставит сама фирма и где их можно получить;
5. любые изменения ситуации, происходящие в процессе поведения исследования.
Обязанности исследователя:
1. честно и внятно разъяснять значения и любые недостатки ожидаемого результата;
2. оказывать максимальную помощь в представлении и объяснении выводов, содействовать их использованию в принятии решения;
3. требовать, чтобы принимающее решение лицо предоставило информацию необходимую для планирования и проведения исследования;
4. не допускать искажение или сокращение результатов по причине субъективности/предрассудков пользователя.
№8. Маркетинговые исследования. Основные этапы. Классификация
Этапы м-вого исследования:
1) опред-ние проблемы и постановка целей;
2) выбор проекта исследования (разведочное, описательное, каузальное);
3) опред-ние метода сбора инф-ции (в завис-ти от рода инф-ции);
4) разработка форм для заполнения в ходе наблюдения;
5) планирование выборки и сбор данных;
6) анализ и интерпритация данных;
7) составление отчета о рез-тах исслед-я.

Классификация МИ:
1. в зависимости от типа проблемы исследования:
1) разведочное/ зондирующее исследование – МИ, проводимое с целью сбора предварительной инф-ции, необходимой для лучшего определения проблемы и выдвигаемых гипотез, в рамках кот-ых ожидается реализация м-говой деят-ти, а также для уточнения терминологии и установления приоритетов среди задач исследования.
Методы: анализ вторичных данных, изучение прошлого опыта, качественные исследования, среди кот-ых фокус-группа и эксперимент.
Цели:
1) быстро изучить источники проблем или потенциальные возм-ти;
2) точнее сформулировать проблему для дальнейшего исследования;
3) выдвинуть гипотезы или предположения в отношении какой-либо проблемы;
4) собрать и проанализировать легкодоступную информацию;
5) определить приоритеты для будущих исследований;
6) познакомить аналитика с проблемой или с рынком;
7) уточнить концепцию исследования.
В целом зондирующие исследования применимы для любой проблемы, сведения о кот-ой недостаточны.

2) описательные/ дескриптивные исследования – МИ, направленное на описание м-говых проблем, ситуаций, рынков, например, описание демографической ситуации, отношение потр-лей к продукции пред-тия, т.е. проведение данного вида исследования позволяет получить ответы на вопросы «Кто? Что? Где? Когда? Как?».
Задача такого исследования – определить частоту наступления того/ иного события или связь между двумя переменными.
Методы: анализ вторичных данных, наблюдение, опрос, эксперимент.
Цели:
1) Описать организацию, каналы распределения или конкурентную структуру конкретного рынка;
2) Вычислить пропорцию и социально-экономический профиль части генеральной совокупности, демонстрирующей определенное поведение;
3) Предсказать уровень первичного спроса на ближайшие 5 лет на заданном рынке, используя эвристические методы прогнозирования и метод экстраполяции;
4) Описать покупательское поведение определенных групп потр-лей;
5) Описать, как потр-ли воспринимают и оценивают свойства заданных торговых марок по отношению к конкурирующим маркам;
6) Описать изменения образа жизни в определенных сегментах совокупности.

3) каузальные исследования – м-говое исследование, проводимое для проверки гипотезы относительно причинно-следственных связей. В основе этого исследования лежит стремление понять какое-либо явление на основе использования логики «если X, то затем Y», основным инструментом является управляемых эксперимент.
Цели:
1) установить направление и силу причинно-следственной связи между одной/ несколькими переменными действия и одной переменной отклика;
2) измерить в кол-венном выражении степень влияния переменной действия на переменную отклика;
3) предсказать значение переменной отклика при разных значениях переменных действия.

2. По месту проведения:
• Кабинетные
• Полевые

3. По степени охвата:
• Сплошные
• Выборочные

№9. Структура затрат на МИ
Стоимость и затраты и на проведение м-говых исследований:
Факторы, влияющие на стоимость исследования:
- размер бизнеса и географический/ региональный охват рынка;
- особенности сферы бизнеса и фактор конкуренции;
- уровень проведения МИ (текущий, стратегический, специальный);
- уровень требований к параметрам инф-ции;
- эф-ть использования результатов исследования;
- финансирование отдельных видов МИ;
Расходы на проведение МИ:
1. организационные затраты:
- оплата труда штатных и внештатных сотрудников;
- командировочные и накладные расходы;
2. непосредственные расходы на проведение МИ:
- стоимость источников инф-ции;
- техническое обеспечение работ;
- оплата консультационных услуг;
3. заказы на организацию и проведение МИ специализированным фирмам.

№10. М-говый анализ: предмет объект задачи.
М-говый анализ – оценка, объяснение, моделирование и прогноз процессов и явлений товарного рынка, а также собственной инновационной и торгово-сбытовой деят-ти пред-тия с помощью статистических, экономических и других методов исследования.
М-говый анализ призван выявить и охарактеризовать тенденции и закономерности, состояние и развитие рынка, оценить приемлемый уровень риска м-говой деят-ти, осуществить на научной основе упр-ские действия и создать основу регулирования рыночных процессов.
М-говый анализ служит предпосылкой разработки стратегии м-га.

Направления м-гового анализа:
1) оперативный;
2) стратегический (более глубоко изучает рынки, достаточно длителен по времени, позволяет выявить основные закономерности и построить перспективные прогнозы).
Предмет м-гового анализа:
- Деят-ть пред-тия, процессы и явления на рынке на какой-то момент времени, а также в динамике.
Объект:
- Отдельные пред-тия, а также совокупность каждого из них и отрасль хозяйства в целом.
Цели:
1) оценить и спрогнозировать состояние и развитие рынка, определить позицию пред-тия на данном рынке;
2) выявить реакцию рынка на м-говые действия, смоделировать закономерности спроса;
3) оценить экономический и финансово-кредитный потенциал пред-тия, конкурентосп-ть;
4) дать м-говое обоснование разработке товаров, организовать его тестирование и оценку конкурентосп-ти;
5) охарактеризовать потенциальных дистрибьюторов в соответствии с критериями выбора;
6) оценить поведение и потенциальные возм-ти конкурентов и спрогнозировать их действия;
7) выявить и спрогнозировать мнения, поведение и предпочтения потр-лей;
8) оценить вероятность и силу коммерческого риска.
Задачи:
1) описать ситуацию на целевом рынке;
2) проанализировать эф-ть различных вариантов орг-ции каналов распределения;
3) провести оценку конкурентосп-ти товара (ов), кот-ый компания собирается выводить на рынок.
М-говые возм-ти – сложившееся соотношение определенной области потр-льских нужд и реальных ресурсов пред-тия по их удовлетворению и получению прибыли.

Анализ м-говых возм-тей делится на:
1) Анализ макросреды (STEP, PEST, ETOM, QUEST, TEMPLES-анализы);
2) Анализ микросреды (ситуационный, отраслевой и GAP-анализы);
3) SWOT-анализ объединяет в себе анализ макро и микро-среды компании.

№11. Анализ м-говой среды: методики проведения анализа макросреды
1. STEP-анализ (табличная методика):
Этапы:
1) выбор объекта анализа (пред-тие, его подразделение, отдельная СХЕ);
2) определение критериев отбора, отбор экспертов;
3) разработка форм для занесения результатов анализа экспертами и итоговой формы анализа;
4) заполнение формата STEP-анализа самостоятельно каждым экспертом;
5) подготовка единой итоговой формы оценки влияния факторов макросреды, обобщающей результаты работы всех экспертов, разработка специалистами программы действий по каждой группе факторов или отдельным факторам;
6) использование результатов итогового формата в процессе стратегического и оперативного планирования;
7) оценка запланированных и реализованных действий, выявление, удалось ли данными действиями снизить негативное влияние и использовать позитивное влияние макросреды.
Группа факторов События/
факторы Опасность/
возм-ть Вер-ть прояв-ления ф-ра Важность фактора Влияние на компанию Программа действий
1. социологические 1
2
3
4 +/- 1-низкая
2-средняя
3-высокая 1-10 4*5 с учетом знака 3
Для большей эф-ти необходимо проводить STEP-анализ регулярно, с использованием одинакового формата, в этом случае фиксируются показатели динамики факторов и их влияние на пред-тие.

2. ETOM-анализ (Environmental Threats and Opportunities Matrix):
Матрица возм-тей и угроз окружающей среды.
Преимущество – введение ограниченного числа факторов экспертами (15).
Группа факторов События/
Факторы Угроза Возм-ть Вес Важность Влияние на стратегию
1. 1
2 - + Рейтинг 1-15 5*6 с учетом знака
Итого:
Всего отрицательных:
Всего положительных:

Итоговая матрица ETOM-анализа:
Эксперт 3 фактора, получившие наибольшую оценку
Описание факторов Возм-ть Угроза
1 1
2
3
2
Общий недостаток для STEP и ETOM: неучтение возможной взаимосвязи и взаимовлияния факторов макросреды.

3. QUEST-анализ (Quick Environmental Scanning Technique):
Техника быстрого сканирования внешней среды.
Фактор Вероятность Ф1 Ф2 Ф3 Ф4

Ф1
Ф2
Ф3
Ф4
1) Первые этапы совпадают с методикой STEP;
2) Выбор на основании рейтинга самых значимых факторов макросреды (5);
3) Колонка 2 содержит оценку вероятности проявления фактора, данную экспертами;
4) Эксперты оценивают взаимосвязи и взаимовлияние факторов (в виде балла/ фиксация наличия связи);
Методика позволяет более взвешенно подойти к разработке программ действий.

4. TEMPLES-анализ


№12
. Анализ м-говой среды: анализ микросреды (ситуационный и GAP-анализ)
1) Ситуационный анализ
- комплексная оценка состояния рынка по его основным параметрам на данный момент/ отрезок времени с последующим выявлением причинно-следственных связей, обусловивших опред-ую рыночную ситуацию.
Осуществляется путем последовательного рассмотрения элементов внутренней и внешней среды м-га и оценки их влияния на м-говые возм-ти пред-тия.
Внешняя среда:
1) рынок (входные барьеры, конкуренция, рыночная власть покупателей и поставщиков, темпы роста рынка, колебания спроса);
2) потр-ль (лояльность, покупательское поведение, критерии выбора, стимулы, мотивы, процесс принятия решений);
3) конкуренты (кол-во прямых конкурентов, их доля рынка, стратегии, издержки, отличительные особенности);
4) посредники (доступные сети распределения на рынке, условия сотрудничества с ними);
5) поставщики (кол-во, размер, дефицитность ресурса).
Внутренняя среда:
Система: 1) орг-ция; 2) инф-ция; 3) планирование; 4) контроль.
Комплекс: 1) цена; 2) товар; 3) распределение; 4) продвижение.

Особое внимание уделяется анализу положения по отношению к фирменной среде, включая вопросы соответствия предпринимаемых действий пред-тия фактическому состоянию рынка, поведению потр-лей, реакции конкурентов и действиям поставщиков и посредников.

2) GAP – анализ
- анализ стратегического разрыва между реальными возм-тями и желаниями компании.
Проводится путем определения состояния реального, которого достигнет компания, если ничего не изменит в своей стратегии и желаемого.
На основании результатов выбирается стратегия, способная снизить разрыв.
Рисунок – GAP-анализ
А (нижняя) – реальное состояние;
В (верхняя) – желаемое – состояние, которого хочет достичь компания в процессе развития;
По оси Х – время, по У – Прибыль, доход или объем продаж.

Сокращать разрыв компания может с помощью стратегий внутреннего и внешнего роста.
Стратегии внутреннего роста:
- сокращение затрат;
- увеличение масштабов пр-ва;
- инвестиционные вложения;
- совершенствование структуры управления.
Стратегии внешнего роста:
- выход на новый рынок;
- выпуск новых товаров;
- диверсификация;
- интеграция;
- специализация.
Необходимо определить финансовый вклад каждой стратегии в достижение желаемых результатов.

№13
. Отраслевой анализ
Отрасль – группа предприятий, кот-ые производят сходные товары, используют идентичную квалификацию, имеют аналогичные процессы пр-ва, технологии, каналы поставки и распределения.
Анализ отраслей позволяет компании:
- изучить потр-лей и природу их потребностей;
- определить новые рынки и отрасли, на кот-ых м.б. использованы стержневые компетенции компании;
- определить угрозы, исходящие от существующих и потенциальных конкурентов, в своей и других отраслях;
- определить рынки, на кот-ых компания будет получать свои ресурсы.
Цель отраслевого анализа заключается в определении природы конкуренции в отрасли и конкурентных возм-тей компании.
Методику проведения отраслевого анализа разработал Майкл Портер.

1. Угроза появления новых конкурентов:
Потенциальными конкурентами м.б.:
- фирмы за пределами товарного рынка, кот-ые могут с легкостью преодолеть барьеры входа;
- фирмы, для кот-ых вход на рынок обеспечивает однозначную синергию;
- фирмы, для кот-ых выход на новый рынок является логическим развитием их стратегии;
- клиенты и поставщики.
Возможные барьеры входа:
- экономия на масштабе – в этом случае потенциальные конкуренты вынуждены выходить на рынок в крупных масштабах, иначе они будут отставать от компании в отрасли по издержкам;
- правовая защита, обеспеченная патентами;
- дифференциация товара и имидж торговой марки – формируют лояльность потр-лей и снижают восприимчивость к новинкам;
- потребность в капитале;
- издержки перехода – единовременные физические и психологические затраты покупателя, желающего переключиться с продукции имеющегося поставщика на продукцию нового участника рынка;
- доступность каналам распределения – дистрибьюторы могут очень осторожно относиться к новичкам, в этом случае компании придется организовывать совершенно новые каналы распределения;
- эффект опыта.
2. Угроза появления товаров и услуг-заменителей
Заменители м.б. прямыми и косвенными.
Степень угрозы появления товаров-заменителей будет зависеть от:
- степени соответствия цены и характеристик товаров-заменителей и основных товаров;
- физические и психологические издержки потребителя по переходу на товар-заменитель, могут выражаться как в денежном эквиваленте, так и в снижении кач-ва, уменьшении уверенности в продукте конкурента и в более узком ассортименте.
3. Рычаги воздействия покупателей:
Факторы, определяющие силу воздействия потр-лей на рынок:
- кол-во потр-лей и объем их покупок – чем меньше потр-лей и больше объем покупок, тем больше власть над рынком;
- наличие товаров-заменителей и расходы по переходу на них;
- кол-во и размер компаний-поставщиков товара;
- место потребителя в цепочке поставок;
- приобретаемые товары составляют значительную долю расходов покупателей, вынуждая их активно торговаться.
4. Рычаги воздействия поставщиков:
Факторы, определяющие рыночную власть поставщиков:
- ресурс, кот-ый поставляет пред-тие, является редким и существует небольшое число его заменителей;
- расходы по переходу к новому ресурсу;
- поставщики являются крупными (крупнее, чем потр-ли) компаниями;
- поставщики поставляют ресурс в несколько отраслей;
- поставщик обладает большей властью, когда отрасли дешевле купить компоненты у него, чем пр-ть самостоятельно;
- если поставщик демонстрирует реальную угрозу интеграции вперед (если он собирается также заняться пр-вом).
5. Уровень конкуренции в отрасли
Конкуренция бывает ценовой (основной рычаг – цена, сила пред-тия зависит от возм-ти сокращать издержки), неценовой (основной рычаг – все элементы м-га кроме цены – пред-тие совершенствует свой продукт (сервис, гарантии, имидж), повышает потр-льскую полезность товара и формирует лояльность).
Степень конкуренции зависит от типа рынка:
1) чистая конкуренция (много потр-лей - много пр-лей) – конкуренция как правило ценовая и жесткая;
2) олигополия (мало пр-лей) – степень конкуренции снижается, тк.к. пр-ли распределили потр-лей и у них нет желания вести ценовые войны
3) монополистическая конкуренция – борьба за каждого потребителя.
Факторы, влияющие на уровень конкуренции в отрасли:
1) высота входных барьеров в отрасль, кол-во и размер компаний; (если пр-лей мало и они крупные – конкуренция снижатся, если пр-лей достаточно много и они выпускают примерно одинаковые продукты, конкуренция усиливается;
2) зрелость отрасли – если продукт является зрелым, то компании будут стараться продлить стадию зрелости товара, будут применять м-говые инструменты, конкуренция будет обостряться;
3) степень приверженности бренду со стороны потр-лей – если потр-ли привержены одному бренду, то уровень конкуренции снижается;
4) рычаги воздействия покупателей и наличие заменителей – если покупатели активны и существует большое кол-во заменителей, то конкурентная борьба будет обостряться.
Конкуренция в отрасли приносит только положительные результаты, она мотивирует компании на совершенствование.

№14. SWOT-анализ
1. SWOT-анализ
- анализ сильных и слабых сторон, возм-тей и опасностей.
Анализ сильных и слабых сторон позволяет определить, какие стороны рыночной деят-ти компании необходимо совершенствовать, поскольку они являются слабыми по отношению к конкурентам, а также, какие стороны следует наиболее полно использовать, поскольку они являются сильными сторонами рыночной деят-ти компании по отношению к конкурентам.
Анализ возм-тей и опасностей позволяет предвидеть изменяющиеся благоприятные и неблагоприятные условия рынка, с целью приспособления потенциальных возм-тей компании для удовлетворения нужд потр-лей и получения прибыли.
Виды анализа:
-Четырехнольная методика
- Эксперных оценок (практика)
-Восьмипольная матрица, где отражены сильные, слабые стороны, возм-ти, угрозы и их взаимодействие.
O - возм-ти Т - угрозы
S – сильные стороны SO ST
W – слабые стороны WO WT

Этапы реализации методики расширенного SWOT-анализа:
1)оценка собственных сил пред-тия:
Список изучаемых параметров – орг-ция (квалификация персонала, его заинтересованность в развитии пред-тия, наличия взаимосвязи между отделами, гибкость организационной структуры и т.д.); пр-во (пр-венные мощности и степень износа оборудования, издержки пр-ва, надежность каналов поставки сырья, наличие патентов и лицензий); финансы (скорость оборачиваемости капитала, его доступность, финансовая устойчивость пред-тия, прибыльность); инновации (частота выведения новых продуктов, степень новизны продуктов, окупаемость вложенных в разработку продукта средств); м-г (известность марки, оценка товара потр-лями, полнота ассортимента, эф-ть рекламы, применяемой модели сбыта, уровень цен, дополнительные услуги).
2) проведение анализа рыночных возм-тей:
- факторы спроса – емкость рынка, темпы его роста, структура спроса;
- факторы конкуренции – кол-во прямых конкурентов, высота барьеров входа и выхода на рынок, наличие товаров-заменителей, распределение рыночных долей между конкурентами;
- факторы сбыта – кол-во посредников, наличие распределительных сетей, условия работы поставщиков,
- макроэкономические факторы – экономика, политика, технология, природно-экологические.
3) оценка взаимосвязи стратегических факторов:
Необходимо ответить на 4 вопроса:
1. как можно воспользоваться открывающимися возм-тями, используя сильные стороны?
2. какие слабые стороны могут этому помешать?
3. за счет, каких сильных сторон можно нейтрализовать угрозы?
4. каких угроз усугубленных слабыми сторонами нужно больше всего опасаться?
3 основных барьера для грамотного и эффективного использования этой методики:
1) методические барьеры – связаны с методикой проведения анализа:
- усеченное использование метода;
- смешение стратегических факторов и возможных управленческих решений;
- смешение внутренних и внешних факторов.
2) информационные барьеры – обусловлены сложностями информационной поддержки данной техники. Менеджерам и маркетологам необходимо собирать, системно осмысливать и обобщать постоянно возрастающий объем внешней рыночной инф-ции, при этом динамизм внешней среды компании ведет к быстрому устареванию данных. Кроме того, при оценивании угроз и возм-тей, необходимо, отталкиваясь от существующих тенденций развития рынка, понять, сохранится ли эта тенденция в будущем и как долго. Простое проецирование сегодняшней ситуации в будущее может существенно снизить ценность результатов стратегического анализа и явиться основным источником ошибок при разработке стратегии. При оценке внутренних факторов возникают проблемы управленческого аудита:
- число факторов потенциально имеющих отношение к эф-ти компании достаточно велико и они тесно взаимосвязаны;
- необходимая инф-ция зачастую отсутствует, что связано с орг-цией управленческого учета и м-говой информационной системы компании (МИС);
- при проведении анализа силами руководителя и менеджера трудно избежать субъективизма оценок, т.е. необходимо привлекать сторонних экспертов.
3) упр-ские барьеры – определяются возм-тями и ограничениями использования результатов в процессе стратегического планирования.

Telescopic Observations – новая методика SWOT-анализа (2003 года – Джордж Панагиото):
T (технологичес-кий прогресс) E
(экономические обстоятельства L
(правовые и регулирующие требования) E
(экологические проблемы)
Strengths
Weaknesses
Opportunities
Troubles

После этого строится обычная матрица, и вырабатываются стратегии.
T – технологический прогресс;
Е – экономические обстоятельства;
L – правовые и регулирующие требования;
Е – экологические проблемы;
S – социологические проблемы;
С – конкуренция;
О – организационная культура;
Р – портфельный анализ;
I – международные проблемы;
С – структура цены и её эф-ть;
О – полномочия и возм-ти организационного центра;
В – покупатели;
S – поставщики;
Е – электронная коммерция;
R – аудит ресурсов;
V – цепочка ценностей;
A – партнеры;
T – упр-ние кач-вом;
I – пр-венные ключевые факторы успеха;
O – организационная структура;
N – новые участники рынка;
S – заменители товаров и услуг.

№15. Система м-говых стратегий пред-тия
Стратегия – детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии компании и достижения её целей.
М-говая стратегия – принятие решения по размещению ресурсов с целью достижения конкурентного преимущества на конкурентных рынках.

УРОВНИ М-ГОВЫХ СТРАТЕГИЙ:
1. КОРПОРАТИВНЫЙ УРОВЕНЬ:
Определяют способ взаимодействия пред-тия с рынком и согласование потенциала пред-тия с требованиями рынка.
1) формулируется миссия компании;
2) выделяются СХЕ;
3) проводится анализ их текущего положения;
4) формулируются цели развития в структуре уровней м-говой деят-ти.
Главная цель корпоративных стратегий – увеличение объема предпринимательской деят-ти, поиск новых сфер деят-ти, более глубокое изучение потребностей и их удовлетворение.
Задачи корпоративных стратегий:
1. анализ деят-ти пред-тия;
2. оценка причин высокой/ низкой эф-ти работы;
3. формулировка стратегических целей и альтернатив компании.
Корпоративные стратегии делятся на:
 портфельные стратегии (решают вопросы управления различными сферами деят-ти пред-тия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществляемых капиталовложений в каждую сферу);
 стратегии роста (отвечают на вопрос: «в каком направлении развиваться пред-ию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка?»);
 конкурентные стратегии (определяют каким образом обеспечить конкурентное преимущество продукции и какую политику выбрать по отношению к конкурентам).

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ:
Позволяют выбрать сегмент для каждой хозяйственной единицы, обосновать его в качестве привлекательного и перспективного и разработать стратегию позиционирования продукта на выбранном сегменте. Стратегии этого уровня решают задачи стратегического уровня.
 Стратегии сегментирования;
 Стратегии позиционирования.

3. ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ:
Решают задачи эффективного использования элементов комплекса м-га, т.е. задачи операционного м-га.
 Продуктовые стратегии – позволяют обеспечить соответствие ассортимента и кач-ва продукции той полезности, кот-ую ожидают от неё потр-ли на целевом рынке;
 Ценовые стратегии – позволяют донести информацию о ценности продукт до потр-лей;
 Стратегии распределения – позволяют обеспечить доступность для потр-лей товаров и услуг в нужное время и в нужном месте;
 Стратегии продвижения – позволяют донести информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса м-га.

КОРПОРАТИВНЫЙ УРОВЕНЬ:
Миссия – характеризует возм-ть заниматься бизнесом, на кот-ой кот-ую компания ориентируется с учетом рыночных возм-тей, характера потр-лей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
Параметры формулирования миссии:
1) корпоративная миссия д.б. выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме;
2) в основе корпоративной миссии должна лежать задача удовлетворения интересов и запросов потр-лей;
3) в миссии д.б. четкий ответ на вопрос «почему потр-ли будут покупать товары или услуги вашей, а не другой корпорации?».

№16. Упр-ние м-гом на корпоратив. ур-не: корпоративная миссия, СХЕ, план м-га СХЕ:
Преимущества м-гового планирования
1)лучшая подготовленность к изменениям
2) повышенная вероятность определить ожидамые изменения
3) минимизация нерациональных действий по преодолению неожиданных событий
4) лучшая координация деятельност и всех сотрудников компании
5) улучшенные коммуникации между работниками, снижение числа конфликтов среди персонала
6) систематический анализ перспектив развития
7) более эффективное распределение корпоративных ресурсов между марктеинговыми возм-тями (рыночными возм-тями)
8) обеспечение основы для постоянного контроля деят-ти.
Процесс м-гового планирования:
Анализ -> Планирование (разработка стратегических планов и разработка м-говых планов) -> Реализация (выполнение плана) -> Контроль (кол-венная оценка результатов, корректировка мероприятий)
Благодаря м-говому планированию пред-тия всегда настроены на рынок с его тенденциями, всегда находятся в курсе потр-льских предпочтений и знают, что делают конкуренты, кроме того, использование ресурсов происходит более эффективно и фирма готова правильно отреагировать на неожиданности.

План - письменный документ, представляющий собой инструмент планирования и реализации м-говой деят-ти пред-тия, обеспечивающий непрерывный процесс анализа, управления и контроля, и направленный на приведение к более полному соответствию возм-тей пред-тия требованиям рынка.
План м-га является основным инструментом механизма управления м-говой деят-тью по части выбора целевых рынков, создания выгодного ассортимента, обеспечения конкурентосп-ти продукта для получения наличной прибыли.

Стратегический план - ??????
Операционный план - ????????? (самостоятельно)

Что должна иметь Самостоятельная хозяйствующая единица:
- явное конкурентное преимущ-во;
- целевой рынок;
- ассортиментная группа;
- полный к-ль над ресурсами;
- собственная стратегия;
- четко опред-ные конкуренты

Разделы плана м-га для СБЕ:
1. исходные показатели деят-ти (миссия и цели конкретной СБЕ (СХЕ) согласно корпоративного плана);
2. анализ текущей ситуации и м-говых возм-тей конкретной СБЕ;
3. формулировка целей в структуре уровней м-говой деят-ти (уровни: корпоративный, функциональный, инструментальный);
4. выделение сегментов рынка и обоснование их в качестве перспективных для СХЕ;
5. выделение основных характеристик товара, кот-ые лягут в основу позиционирования продукта на выбранном сегменте;
6. определение планируемых объемов продаж в соответствии с емкостью сегмента;
7. разработка комплекса м-говых мероприятий;
8. определение бюджета;
9. перечень контрольных мероприятий и система корректирующих мер.

№17. СХП. , виды матриц для разработки портфельных стратегий. Матрица БКГ
Портфельные стратегии:
Стратегический хозяйственный портфель – набор всех видов деят-ти, кот-ыми будет заниматься компания. Считается оптимальным, если сильные и слабые стороны хорошо приспособлены.
Портфельный анализ – представление результатов исследования отдельных направлений деят-ти в матричном виде, которое позволяет оценить возм-ти их роста и развития.
Портфельные стратегии – способы распределения ограниченных ресурсов между СХЕ с использованием критерия привлекательности различных сегментов и потенциальных возм-тей каждой СХЕ.
К портфельным стратегиям относятся:
o Матрица БКГ;
o Матрица GE MC Kinsey.

Матрица БКГ
Относительная доля рынка
Высокая Низкая
Темпы роста спроса высокие Звезды (достаточная прибыль, недолго)
сохр-ние лидерства (т.к. высока вер-ть нов. конкур.) Трудные дети (товары, внедряющиеся на рынок)
стр-гия инвестирования и избират. развитие
Низкие Дойные коровы (зрелые товары)
осн. задача – генерирование дохода. стр-гия – получение макс. прибыли Собаки (товары, кот-ые нецелесообразно поддерживать)
уход с рынка или малое развитие
2 предположения:
- фирма, обладающая наибольшим опытом пр-ва товара, вероятно, будет иметь наименьшие издержки пр-ва;
- работа на быстро растущем рынке предполагает большие затраты денежных средств, необходимых для финансирования развития, наращивания пр-венных мощностей и рекламные компании.
Относительная доля рынка = объем продаж компании : объем продаж у конкурентов
В оптимальной структуре ассортимента компании трудные дети занимают 5-10%, собаки – 5%, а 80-85% занимают дойные коровы и звезды.
Цели использования БКГ:
1) создание сбалансированного портфеля;
2) установление тенденции;
3) оценка конкуренции;
4) финансовый анализ.
Достоинства:
1) наглядность, выразительность, четкость;
2) возм-ть разработки стратегии для каждого продукта;
3) возм-ть посмотреть на диверсифицированную компанию, с точки зрения поступления денежных средств от различных направлений и потребности них в настоящее время и в будущем.
Недостатки:
1) использование матрицы ограничено, т.к. она дает результаты только в стабильных условиях, по ограниченному кругу показателей и в отраслях с возм-тью массового пр-ва;
2) не учитываются такие показатели как кач-во продукции, расходы на м-г, объемы инвестиций, нестабильность ситуации;
3) матрица рассматривает товары изолировано, не учитывает возможный синергетический эффект от наличия какой-либо «собаки» в портфеле компании.
4) основным инструментом является цена;
5) выводы из анализа дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений.


№18. МАТРИЦА GE/McKinsey.
Матрица представляет собой многофакторную модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. Факторы, влияющие на привлекательность целевых рыночных сегментов:
1. Рыночные: оценка величины и возм-тей роста сегмента, стадия ЖЦТ, предсказуемость рынка, эластичность цен, сезонность спроса, рыночная власть покупателей.
2. Экономические и технологические факторы: барьеры входа и выхода на рынок, рыночная власть продавцов, уровень использования технологии, необходимые капиталовложения и возможный уровень прибыли.
3. Конкурентные факторы: интенсивность и характер конкуренции, опасность появления новых конкурентов, товаров-заменителей и степень текущей дифференциации.
4. Внешние факторы макросреды: экономические (национальные и м/н), степень рыночного и промышленного регулирования, проявление политических и правовых факторов, воздействие социальных и природных факторов.

Индикаторы привлекательности рынка Вес Оценка
Низ (1-2) Ср (3-4) Выс (5)
Доступность рынка За пред. США и Европы Европа и США Европы
Темп роста рынка <5% 5-10% >10%
Длительность ЖЦ <2 лет 2-5лет > 5 лет
Потенциал валовой прибыли <12% 12-15% > 15%
Интенсивность конкуренции Структ. олигополия Нестр. конкуренция Слабая конкур-ия

Ось х – это многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса. Факторы, влияющие на уровень конкурентного статуса:
1. Текущая рыночная позиция: относительная доля рынка, тенденции изменения доли рынка, существующие активы, наличие уникальных товаров и услуг.
2. Экономические и технологические позиции: структура издержек относительно конкурентов, степень использования пр-венных мощностей, технологический уровень.
3. Более широкий профиль потенциала: преимущества системы управления, м-говые преимущества, степень наличия вертикальной или горизонтальной интеграции.
Индикаторы конкурентосп-ти Вес Оценка
Низ (1-2) Ср (3-4) Выс (5)
Относительная доля рынка <1/3 лидера > 1/3 лидера Лидер
С/c единицы продукции > конкурентов =конкурентам < конкурентов
Отличительные кач-ва Товар-подражатель Умеренно диф-й товар Уникальный товар
Технологическое ноу-хау Слабый контроль Умеренный контроль Сильный контроль
Орг-ция сбыта Независимые дистрибьюторы Избирательное распределение Прямые продажи

+ формула



Точечные инвестиции для поддержания товарного разнообразия с целью повышения прибыли Инвестиции в развитие на целевых рынках для упрочения рыночной позиции Инвестиции в развитие
Инвестиции в реструктуризацию деят-ти СХЕ, т.к. бизнес находится под ударом. Также возможна стратегия «сбора урожая» = 3 Продолжение инвестирования тех областей бизнеса, где компания является лидирующей, с целью увеличения прибыли
Инвестиции под угрозой ликвидации или подготовка к выходу с рынка Сбор урожая = 2 Минимальные инвестиции = 3





4, 8, 9 – поля, дающие наибольшую отдачу от инвестиций
Наступательные стратегии (необходимо постоянное изучение потр-лей и их потребностей, активное продвижение товара, обновление А, формирование новых каналов распределения, положительного имиджа, обучение персонала)

3, 5, 7 – средняя отдача
Оборонительные стратегии – направлены на сохранение позиции, замену нерентабельной продукции, создание стимулирующих цен, формирование новых рыночных ниш и т.д.

1, 2, 6 – низкая отдача
Стратегии деинвестирования – направлены на сокращение пр-ва товаров, свертывание связей со СМИ, отказ от стимулирования продаж.

Ограничения данной матрицы:
• Определение факторов модели требует большого количества инф-ции и этими факторами достаточно трудно оперировать.
• Возможны различные подходы к оценке факторов.
• Игнорируется вопрос о стратегической координации между различными видами деят-ти.
• Значительный субъективный элемент в определении перечня факторов и присвоения им веса.

@темы: А давайте..., Есть предложение!, Ночные думы

00:44 

Дорогие читатели! Я с просьбой: накидайте мне аватарок, пожалуйста! На U-mail или в комменты. Жду изображений с виниловыми пластинками и рисунков (фоток), которые, по вашему мнению подходят мне. Заранее огромное спасибо!

Zenden, да-да, это я у тебя идею стащила...)

@темы: Есть предложение!

12:32 

Флешмоб от Пан Пыжека

1.Нажимаем на "случайный дневник"
2.Читаем первое слово последнего поста (не считая предлогов, местоимений, чисел, и тд)
3.Идём на www.google.com/
4.Переходим в раздел "картинки"
5.Набираем там это слово
6.Выбираем первую картинку
7.Вставляем в дайри


Мне попалось слово "семейный". Ну да, блин, я ж [талантливый:)] маркетолог, что мне ещё могло попасться...

ещё минифлешмоб

@темы: А давайте..., Есть предложение!

21:05 

Как же это приятно!

Как же это приятно принять душ после вечерней пробежки! Как здорово чувствовать усталость... какую-то сладкую усталость во всем теле...

Советую всем! Даже, если вы забросите и не начнете бегать каждый день, то хотя бы пару раз испытаете это чувство бесконечного кайфа...

@музыка: Animal ДжаZ - та песня, где есть строчка "тело с утра в ремонте", не помню, как называется)

@настроение: ПРОСТО СУПЕР!

@темы: Есть предложение!

Вид из чужого окна

главная