22:59 

[<Катерина>]
№19. Матрица Shell/DPM, АДЛ/ЛС
DPM – Direct Policy Matrix.
Разработана компанией Shell
1.Лидер бизнеса. Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, чтобы защитить свои ведущие позиции потребуются большие капиталовложения.
2.Стратегия роста: стараться сохранить занимаемые позиции, кот-ые могут обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать дополнительные деньги для инвестиций в перспективные области бизнеса.
3.Генераторы денежной наличности: делать незначительные инвестиции, извлекая max доход.
4.Стратегия усиления конкурентного преимущества. Инвестирование в перспективные бизнес-области, необходим детальный анализ инвестиций. Основная цель перемещение в позицию лидера.
5.Продолжать бизнес с осторожностью: инвестировать небольшими объемами в том случае, если отдача от инвестиций будет быстрой, тщательно проводить анализ экономического положения.
6.Стратегия частичного свертывания: превратить физические активы в денежную массу, кот-ые вложить в развитие более эффективного бизнеса.
7.Удвоить объем пр-ва или свернуть бизнес: нужен детальный анализ, после которого можно принять решение.
8.продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать пр-во – никаких инвестиций, всё упр-ние д.б. ориентировано на баланс потока денеж. наличности – компании нужно стараться удерж-ся на позиции и част. сверт. пр-во.
9. стр-гия свертывания бизнеса.

Матрица АДЛ/ЛС
Матрица Артур Д. Литл (Модель АДЛ/ЛС)
Матрица Артур Д. Литтл была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого Артуром Д. Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и являются основой товарной политики предприятия.
Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемленмой частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов:
• жизненный цикл спроса;
• жизненный цикл технологии.
Концепция жизненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие (рисунок 1):
1. Зарождение – бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства конкурируют между собой;
2. Ускорение роста – период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение;
3. Замедление роста – период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос;
4. Зрелость – отрезок времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности;
5. Затухание – снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Основное теоретическое положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.
Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.
Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.
Рис. 3. Матрица АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход.

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.
Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек.
На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии.
Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:
1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.
2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.
Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.
Однако при том, что преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы в конкретной СЗХ, а также перспектив развития СЗХ, по сравнению с предыдущими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему – границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти.
В качестве показателей относительной позиции могут быть применены те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли.

№20. Упр-ние м-гом на корпоративном ур-не: стратегии роста:
1. Стр-гии интенсивного роста (стр-гии органического роста) – стр-гии развития текущего бизнес-портфеля корпорации. Они представлены матрицей Ансоффа:
продукт
сущ-щий новый
сущ. |проник-е| развитие
|на рынок| товара
рынок
нов. |развитие| диверси
рынка | фикация

1) проникновение на рынок:
- формирование первич. спроса: увеличение покупателей товара рутем привлечения новых пользователей;
- увеличение частоты покупки товара;
- увеличение сред. V одной покупки, поиск и продвижение нов. сп-бов исп-ния товара;
- увеличение доли рынка путем привлечения клиентов от конкурентов посредством увеличения расходов на составляющие комплекса м-га-микс.
Вер-ть успеха применения: 50%, издержки пред-тия: 100%.
2) развитие рынка:
- продвижение товаров в нов. регионах или экспорт в др. страны;
- выход в нов. сбытовые сети;
- освоение нов. сегментов;
- освоение невыраженных потр-тей обслуживаемых потр-лей.
Вер-ть успеха: 20%, издержки: 400%.
3) развитие товара:
- инновации;
- нов. марка;
- модификация ас-та;
- соверш-ние пар-ров продукции;
- формирование инструментальных и эмоц-ных хар-к продукции.
Вер-ть успеха: 33%, издержки: 800%.
4) диверсификация
вер-ть успеха: 5%, издержки: 1200-1600%
Привлекательность той или иной стр-гии опред-ся пр-нием величины продаж и вероятного риска. Величина продаж опред-ся емкостью сегмента, а вер-ть риска – экспертным путем.
2. Интеграциооный рост – создание или приобретение бизнеса, связанные с актуальными напр-ями деят-ти компании.
3. Диверсификационный рост – приобретение перспективного пр-ва, напр-ние кот-ого не связано с наст. бизнесом компании.
2 и 3 представлены матрицей внеш. приобретений
тип стратегии
диверс-ция интегр-я
новая чистая несвяз.| верт.
обл-ть диверс-ция | интегр-я
деят-ти
связ. дивер.| гориз.
сходная интегр.

Диверсиф-ция оправдана, если пр-ная цепь, в кот-ой наход-ся пред-тие, предоставляет мало возм-тей для роста.
1)связанная дивер-ция – подразумевает, что компания остается в сфере прежней деят-ти, добивается синергетического эф-та и расширения потенциального рынка;
2)несвязанная диверс-ция – предполагает, что компания не имеет какого бы ни было опыта в той обл-ти, в кот-ой собирается начать работать
Логическое обоснование дивер-ции связано с 2-мя причинами:
- тип цели: наступательная, оборонительная,
- ожидаемый рез-т: эк-кая эф-ть, согласованное доп-ние текущего вида деят-ти.
Интеграция оправдана, если пред-тие намерено повысить свою прибыльность путем повышения к-ля над стратегически важными для него звеньями пр-ной цепи.
3) верт.интеграция:
-прогрессивная – приобретение опт. или розн. посредников для обеспечения гарантированной продажи продукции и лучшего изучения своих потенциальных потр-лей;
-обратная – приобретение пред-тий-поставщиков для обеспечения гарантир-го кач-ва и кол-ва поставляемой продукции
4) горизонт. интеграция – приобретение конкурентов для увеличения доли в привлекательных обл-тях рынка и достижения лидерства.
4. Стр-гии сокращения
1) стр-гия ликвидации – предельный случай стр-гии сокращения, осущ-ся, когда фирма не может вести дальнейший бизнес. Гл. ф-ции: пр-во и финансы. Н-р, закрытие военных заводов.
2) стр-гия сбора урожая – обеспечение макс-но-долгого присутствия на рынке того же продукта без изменений. Пр-во. Пр-во грампластинок в эпоху лазерных дисков.
3) стр-гия сокращения V – орг-ция закрывает одно из своих подразделений для мобилизации ресурсов. Пр-во и финансы. Сокращ-е пр-ва с/х техники.
4) стр-гия сокращ-я расходов – осн. идеей явл-ся поиск возм-тей уменьшения издержек и сокращ-я мероприятий и => сокращ-я затрат. Финансы и админ-ция. Сокращ-е ап-та упр-ния.
5. Новая матрица БКГ
выс. эф-т издержки/V низ.
1.специал-ть
деят-ти 2. фрагментар
ная деят-ть
3. концентрич.
деят-ть 4. бесперспек
тивная деят-ть

№21. ?????

№22. Особенности выбора стратегии роста для малых, средних и крупных фирм
1. Стратегии роста малых фирм
Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости и сп-ти оперативно перестраивать свою деят-ть в зависимости о рыночной ситуации.
Умеренные Ускоренные
Умеренные 1 2
Ускоренные 3 4
1 – Стратегия копирования («ложный гриб») – заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и кач-ву, значительно уступающим оригиналу.
2 – Стратегия оптимального размера («премудрый пескарь») – малая фирма осуществляет свою деят-ть под девизом «не высовываться за рамки своей ниши». Эта стратегия обеспечивает выживаемость малой фирмы, но препятствует расширению деят-ти.
3 – Стратегия использования преимуществ крупных фирм («хамелеон») – стратегия франчайзинга, в соответствии с кот-ой заключается договор между малой и крупной фирмой, по кот-ому крупная фирма обязуется снабжать малую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях и сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты только с данной крупной фирмой, вести бизнес по её правилам и перечислять установленную договором долю от общей суммы продаж в пользу крупной компании.
4 – Стратегия участия в продукте крупной фирмы («жалящая пчела») – использование этой стратегии возможно, когда отдельный мелкий элемент продукции крупной фирмы – конечный продукт малого пред-тия. Во избежание зависимости от крупной фирмы необходимо стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного игрока (не более 20%).

2. Стратегии роста средних фирм
Особенность деят-ти средних фирм характеризуется тем, что они подвержены давлению крупных фирм и постоянным атакам мелких фирм. Вариантом развития таких фирм становится нишевая специализация.
Показатели, кот-ые определяют стратегию развитию – темп роста рынка и темп роста фирмы.
1 – стратегия сохранения – существует угроза исчезновения ниши за счет изменения потребностей.
2 – стратегия поиска захватчика – использование стратегии обусловлено тем, что у фирмы существует острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши, компания должна найти более крупную, кот-ая могла бы поглотить её сохранив, как относительно самостоятельное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свою позицию в нише. Используя эту стратегию фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.
3 – стратегия выхода за рамки ниши – компания развивается быстрее, чем растет рынок, появляются проблемы, связанные с ростом и ресурсами, есть два выхода – расти также быстро, как и ниша или найти соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.
4 – стратегия лидерства в нише – эта стратегия используется когда рамки ниши слишком узки для фирмы, компания может дойти по объему реализации до границ ниши и столкнуться с конкуренцией более крупных фирм, для борьбы с кот-ыми ей необходимо накопить достаточные средства.

3. Стратегии роста крупных фирм
Степень диверсификации
Низкая Средняя Высокая

Темп роста Высокий Поле 1
Средний Поле 2
Низкий Поле 3
Крупные фирмы отличаются тем, что имеют возм-ти для орг-ции массового стандартизированного пр-ва и расширения сферы своей деят-ти, т.е. диверсификации.
Поле 1 – стратегия «гордые Львы» - стратегия фирм-лидеров в пр-ве продукции, рост объемов выпуска кот-ой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента.
Поле 2 – стратегия «могучие Слоны» - стратегия фирмы, кот-ая занимает устойчивое положение на рынке, средние темпы роста выпуска продукции, но более широкий ассортимент, чем в первом случае.
Поле 3 – стратегия «Неповоротливые бегемоты» - стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и низкими темпами роста выпускаемого объема продукции. Эти компании самостоятельно производят всё необходимое, начиная от простых изделий и заканчивая высокотехнологичными товарами.

№23. Конкурентные стратегии
Конкуренция – соперничество между компаниями на рынке, направленное на овладение вниманием потенциальных потр-лей.
Конкурентное преимущество – те характеристики рыночной деят-ти пред-тия, кот-ые отличают его от конкурентов (широкий ассортимент, репутация фирмы, более качественное обслуживание, технологическое превосходство, низкая себестоимость, высокое кач-во товара).
Конкурентная стратегия – совокупность правил и приемов, кот-ыми должна руководствоваться компания, если её целью является достижение и поддержание конкурентосп-ти соответствующей отрасли.
Т.о. конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют цель – обеспечить длительное и устойчивое конкурентное преимущество относительно фирм конкурентов. При этом длительность конкурентного преимущества обеспечивается сп-тью пред-тия сохранять и защищать это преимущество от копирования конкурентами.
1. Общая конкурентная матрица;
2. Модель конкурентных сил Майкла Портера;
3. Матрица конкурентных преимуществ;
4. Модель реакции конкурентов.

Общая конкурентная матрица

Ориентация
Издержки (объем) Дифференциация
Область деят-ти Широкая Ценовое лидерство Продуктовое лидерство
Узкая Лидерство в нише (фокусирование)
Ценовое лидерство – основывается на возм-ти пред-тия снижать издержки пр-ва и определяется, прежде всего, инновационным и технологическим ноу-хау, основное внимание уделяется пр-ву. Компания в этом случае устанавливает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка, особое внимание уделяется стандартизированным продуктам, стабильности инвестиций, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий. Компания может предложить более низкую цену, чем конкуренты при том же уровне прибыли, а при развязывании ценовых войн может выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.
Достоинства стратегии:
1) возм-ть увеличения объемов продаж и получения сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные продукты;
2) разрушение стратегии дифференциации конкурентов за счет ценовой доступности своих продуктов;
3) ужесточение ценового барьера по с/с для предприятий, стремящихся в эту отрасль;
4) большие резервные возм-ти при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие;
5) вытеснение товаров-заменителей за счет массовости и низких издержек пр-ва.
Недостатки стратегии:
1) технологические нововведения;
2) изменение предпочтений потр-лей;
3) снижение чувствительности к цене у потр-лей;
4) копирование конкурентами методов работы.
Продуктовое лидерство – стратегия основывается на политике дифференциации товаров, целью стратегии является достижение конкурентного преимущества, путем создания товаров и услуг, воспринимаемых потр-лями как уникальных. Фирма должна показать свое владение м-говым ноу-хау, а также сп-ть выявлять ожидания неудовлетворенные ни одним из существующих продуктов и соответствовать этим ожиданиям. Основное внимание уделяется совершенствованию товара, развитию марочной продукции, сервисному и гарантийному обслуживанию, повышению потр-льской ценности, дизайну и формированию привлекательного имиджа.
Рыночную силу товара формирует высокий уровень ценности и высокая цена, кот-ую готов платить потр-ль за этот товар. Рыночная сила защищает пред-тие от конкурентов и обеспечивает го стабильное положение на рынке.
Достоинства:
1) дополнительный рост объемов продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп покупателей на базе превосходства в качестве и более широкого выбора;
2) ужесточение входных барьеров в отрасль за счет сформированных предпочтений потр-лей;
3) гарантированное получение прибыли от реализации продукции фирмам, пользующимся услугами только данной компании;
4) вытеснение товаров-заменителей путем укрепления связей с потр-лем.
Недостатки:
1) высокие издержки на создание имиджа, вызывающие значительное повышение цен;
2) чрезмерная дифференциация товара, при кот-ой потр-ль перестает ощущать принадлежность товара к данной группе.

Существуют 2 аспекта конкурентного преимущества, кот-ые влияют на выбор компанией стратегии:
1) рыночная сила – определяется соотношением максимальной цены на товар, кот-ую готов принять потр-ль, в сравнении с конкурентами;
2) пр-льность – определяется издержками на единицу продукции в сравнении с конкурентами (выше или ниже).
Компания может построить четырехпольный график, по кот-ому можно определить позиционирование своего товара и что с этим делать. По оси х – рыночная сила, по оси у – пр-льность, точкой отсчета является 1 – в этом случае параметры фирмы = параметрам конкурентов ( в отношении пр-льности это издержки, чем они выше, тем хуже; в отношении рыночной силы это максимальная цена, чем она выше, тем лучше). Т.о. получается 2 зоны: идеальная зона (низкие издержки, высокая максимальная цена) и провальная зона (имидж хуже и издержки выше).
Провальная зона Стратегия дифференциации
Лидерство по издержкам Идеальная зона
Пр-льность компания может определить либо используя данные служб делового наблюдения, либо используя собственные данные.

Лидерство в нише – связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, выбранный пред-тием сегмент не должен привлекать внимания более крупных компаний. Конкурентное преимущество вытекает из отличительной особенности компании, кот-ая заключается в том, что возможна более тесная связь с потр-лем и более полный учет его нужд и потребностей.
Достоинства:
1) дополнительный рост объема продаж, получение прибыли за счет уменьшения рыночной доли и специализации пред-тия на конкретном круге потр-лей;
2) возм-ть использования стратегии снижения себестоимости или продуктовой дифференциации для ограниченного круга потр-лей;
3) комплексное обслуживание конкретного сегмента на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и продуктовой дифференциации для ограниченного круга потр-лей;
4) возм-ть создания имиджа пред-тия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.
Недостатки:
1) различия в характеристиках товара для сегмента и рынка в целом становятся несущественными;
2) снижение цен на аналогичные товары пред-тиями, использующими стратегию снижения себестоимости.

Это 3 основные стратегии (классические), позже появились:
Стратегия внедрения новшеств – пред-тие, использующее эту стратегию, сосредотачивает свои усилия на поиске принципиальных новшеств, это м.б. неизвестные виды продукции, методы орг-ции пр-ва или приемы стимулировании сбыта.
Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка – такие пред-тия нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей рынка и основной принцип – выбор и реализация проектов наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях, возм-ть быстрой переориентации пр-ва, изменение технологии с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени. Недостаток – негативно влияют факторы внешней среды, компания нуждается в значительных инвестициях и компания не имеет длительных перспектив развития.


Общая матрица Портера (смотри в отраслевом анализе – двухфакторная модель Портера)
Матрица конкурентных преимуществ
Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества зависят от позиции, кот-ую занимает пред-тие на рынке, и характера его действий:
1) пред-тия – лидеры рынка – занимают доминирующее положение на рынке и оказывают наибольший вклад в его развитие. Лидер часто представляет точку отсчета для предприятий-конкурентов, кот-ые нападают, подражают или избегают его; зачастую лидеры обладают большими стратегическими возм-тями.
Стратегии лидера:
1. Стратегия постоянного наступления – заключается в активном использовании инноваций, гибкой товарной и ценовой политике, активной р-ме и успешном позиционировании. Эта стратегия является атакующей.
2. Стратегия защиты своей доли рынка:
- стратегия позиционной обороны – компания должна защитить все свои позиции на рынке (Coca-Cola – пр-во воды и соков);
- стратегия фланговой обороны – компания должна защищать все направления своей деят-ти (Ford и General Motors – недопр-во малолитражных автомобилей);
- стратегия мобильной обороны – компания должна соответствовать своему названию.
3. Стратегия расширения доли рынка:
- поиск новых пользователей товара (вазелин);
- новый способ применения продукта (нейлон);
- увеличение интенсивности использования продукта (убеждение потребителя, что если использовать продукт чаще, то ему будет лучше).
4. Стратегии предупреждающих ударов – задачей пред-тия является осуществить действия, после кот-ых конкуренты не рискнули бы атаковать.
5. Стратегия вынужденного сокращения – выбор наиболее рентабельных и перспективных направлений, отказ от нерентабельных рынков (перераспределение средств).

2) преследователи лидера рынка – пред-тия, не занимающие в настоящее время доминирующего положения, но желающие атаковать лидеров по мере накопления конкурентного преимущества.
Стратегии преследователей:
Активные стратегии:
1. Фронтальное наступление – концентрированный удар основными силами по наиболее укрепленным позициям конкурента. Использовать эту стратегию можно в случае, если позиция не менее чем в 3 раза сильнее, чем у лидера. Разновидностью фронтального наступления является ценовая война.
2. Фланговая атака:
- географическая – преследователи атакуют лидера в регионах, где лидер не достаточно контролирует свою деят-ть;
- сегментационная – преследователи выбирают потребность, не удовлетворенную лидером и занимают эту нишу.
3. Попытка окружения – ведение наступательных действий сразу по нескольких направлениям, учитываются все возможные направления. Вариации, кот-ые можно предложить потр-лю.
4. Обходной маневр – диверсификация пр-ва и внедрение новых технологий.
5. Партизанская война – проведение небольшими силами множества атак по всей занятой лидером территории.
Пассивные стратегии:
1. Стратегия дешевых товаров;
2. Стратегия престижных товаров – компания производит товар очень высокого кач-ва и назначает на него очень высокую цену;
3. Стратегия расширения ассортимента продукции;
4. Стратегия инноваций – компания предлагает рынку улучшенные варианты товаров;
5. Стратегия повышения уровня обслуживания;
6. Стратегия снижения издержек пр-ва;
7. Стратегия инноваций в распределении – новые каналы распределения;
8. Стратегия интенсивной рекламы - стратегия будет успешной, если товар обладает более высоким кач-вом и более качественной рекламой.

3) последователи – компании, кот-ые стремятся сохранить свои доли рынка, обойти все препятствия. У последователей, как правило, нет своей стратегии, но они должны сохранять свою долю рынка, поэтому на рынке они могут играть роли подражателя, двойника, имитатора и «приспособленца».
1. Стратегия подражателя – последователь дублирует продукт лидера и упаковку, реализует товар на черном рынке или сомнительным посредникам.
2. Стратегия двойника – последователи дублируют продукт лидера, систему распределения, рекламную компанию и другое, вплоть до совсем небольших различий в марочном названии (Coca-Cola – Coco-Co-Lo).
3. Стратегия имитатора – последователь что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, р-ме, ценах и т.п.
4. Стратегия «приспособленца» - последователь видоизменяет или улучшает продукцию лидера, обычно эти пред-тия начинают с каких-то других рынков для того, чтобы избежать прямого столкновения с лидером.

4) пред-тия, избегающие прямой конкуренции – намерены мирно сосуществовать с лидером и согласны со своим положением на рынке. Эти компании обслуживают небольшие сегменты.
Стратегии:
1. Стратегии специализации по конечным пользователям – выбор более узкого сегмента;
2. Стратегия специализации в зависимости от размера клиента – в большей степени рынок b2b;
3. Стратегия специализации на особых клиентах – клиентов м.б. мало;
4. Стратегия географической специализации – региональное пр-во;
5. Стратегия продуктовой специализации – пред-тие может пр-ть только один продукт и больше ничего;
6. Стратегия специализации на пр-ве продукта с опред-ыми характеристиками;
7. Стратегия специализации на определенном соотношении цены и кач-ва;
8. Стратегия специализации на обслуживании – уникальная услуга;
9. Стратегия специализации на каналах распределения – выбирается канал, кот-ый не является привлекательным для других участников рынка.

Модель реакции конкурентов Майкла Портера
Цели конкурентов Текущая стратегия
Характер реакции конкурентов
Самооценка занимаемой позиции М-говые возм-ти








На характер реакции конкурентов влияет:
1) насколько конкуренты удовлетворены занимаемым положением на рынке и финансовыми результатами;
2) каковы общие стратегические устремления конкурентов и возможные изменения на уровне отдельных м-говых действий;
3) как конкуренты оценивают свои возм-ти, сильные и слабые стороны;
4) как конкуренты оценивают занимаемую на рынке позицию.
Таким образом, компаниям необходимо постоянно обдумывать возможные ответные шаги конкурентов, глубинные мотивы их поведения и разрабатывать варианты упреждающих действий.


№25. Упр-ние м-гом на функциональном уровне
Упр-ние м-гом на функциональном уровне включает:
1) макро-сегментацию, кот-ая заключается в идентификации рынка товаров;
2) микро-сегментацию, кот-ая включает:
- анализ сегментирования – разбиение рынка товаров на сегменты, однородные с точки зрения желательных достоинств товара и отличные от других сегментов;
- выбор целевых сегментов – необходимо оценить привлекательность каждого сегмента и выбрать один или несколько, исходя из задач орг-ции и её специфических возм-тей;
- выбор позиционирования – необходимо выбрать опред-ую позицию в каждом целевом сегменте в отношении ожиданий потенциальных покупателей и позиций, занимаемых конкурентами, затем для целевых сегментов разрабатывается программа м-га.
Макро-сегментация
При проведении макро-сегментации базовый рынок м.б. определен по 3 измерениям:
- каковы потребности, функции или наборы функций, кот-ые нужно удовлетворить?
- каковы различные группы потр-лей, кот-ые нужно удовлетворить?
- каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции?
Строится сетка сегментации:

Используя данный подход можно определить структуру базового рынка:
Вариант 1 – отрасль промышленности, т.е. это наиболее широкая структура базового рынка и в рассмотрение берутся несколько групп потр-лей и несколько технологий. Понятие отрасли промышленности является самым традиционным, оно может охватывать разнородные функции и группы потр-лей никак не связанные между собой, примером м.б. отрасль домашних принадлежностей (можно использовать только при однородности функций и потр-лей).
Вариант 2 – рынок, это понятие подчеркивает взаимозаменяемость различных технологий для выполнения 1 функции.
Вариант 3 – рынок товара, это понятие наиболее приближено к м-гу и соответствует понятию СБЕ, из самого понятия рынок товара вытекает сразу 4 стратегические проблемы для фирмы – 1) покупатели, потребности кот-ых необходимо удовлетворить; 2) выгоды, кот-ые они желают получить; 3) конкуренты, кот-ых необходимо превзойти; 4)ресурсы, кот-ые необходимо приобрести. Определяется одна группа и одна функция.

Микро-сегментация
Микро-сегментация основана на разнообразии потребностей покупателей, кот-ые составляют базовый рынок. Для рынков потр-льских и промышленных товаров можно использовать различные способы разбиения на сегменты:
1) на основе социально-демографических характеристик – описательная сегментация:
Для потр-льского рынка критерии: пол, возраст, доход, этап жизненного цикла семьи, образование, профессия и т.д.
Для промышленного рынка критерии: гп, размер пред-тия, финансовые возм-ти предприятий, отрасль деят-ти, наличие центра закупок и т.д.
2) на основе выгод, кот-ые ищут в товаре потенциальные потр-ли – сегментации по выгодам:
Необходимо определить:
- список свойств, ассоциируемых с данной группой товаров;
- оценки относительной важности, приписываемые покупателем каждому свойству;
- группирование покупателей, дающих одинаковые оценки свойствам;
- оценки размера и профиля покупателей для каждого определенного сегмента.
3) на основе стиля жизни – сегмент описывается в понятиях активности, мнений и интересов – социально-культурная (психографическая) сегментация. Конц-ия стиля жизни строится вокруг 3 уровней анализа:
- индивидуально-личностные ценности;
- деят-ть, интересы, мнения;
- совокупность потребленных и приобретенных товаров;
Учитываются мотивы поведения потр-лей, этот подход использовался для товаров.
4) на основе характеристик поведения при покупке – поведенческая сегментация:
Изучается статус пользователя, уровень пользования товара, уровень лояльности, чувствительность к ценовым факторам (активные пользователи, не пользующиеся товаром, малоактивные и т.д/ лояльные к данной марке, к другим маркам, не чувствительные к одной марке).

Процедура сегментации промышленного рынка действует по принципу вложенной иерархии, по оторому последовательно рассматриваются внешние и внутренние факторы:
Внешние Внутренние
1. Среда 1. Сектор промышленности
2. Размер фирмы
3. Географическое положение
2. Рабочие характеристики 1. Используемая технология
2. Технические и финансовые ресурсы
3. Степень использования товара
3. Метод совершения закупки 1. Наличие центра закупок
2. Иерархическая структура центра закупки
3. политика закупок
4. критерии закупок
4. Ситуационные факторы 1. Срочность исполнения заказа
2. Размер заказа
3. Применение товара
5. Личные кач-ва покупателя все социально демографические характеристики
Эти способы обычно в основе имеют одну группу факторов, но существуют методы сегментирования, кот-ые содержат несколько групп факторов (=методы). Методы сегментирования:
1. Кластерный анализ
2. Метод группировок – состоит в разбивке совокупности объектов на группы по наиболее значимым признакам, какой-либо признак выделяется в качестве системообразующего и затем формируются подгруппы, в кот-ых значения этого критерия выше, чем по всей совокупности данного товара.
3. Метод многомерной классификации – заключается в одновременной классификации признаков потр-льского потребления. В один тип объединяются люди, имеющие сходства по ряду признаков – демографические, психографические, поведенческие и степень сходства у людей, принадлежащих в одному типу, д.б. выше, чем степень сходства людей, принадлежащих к разным типам.
4. Метод функциональных карт – предполагает проведение двойной сегментации по продуктам и потр-лям, таким образом, можно определить, на какой сегмент рассчитано данное изделие и какие его функциональные параметры соответствуют тем или иным запросам потр-лей (учитываются технические возм-ти и предпочтения потр-лей, данный метод может использоваться при внедрении новых товаров).

№27. Упр-ние м-гом на функциональном уровне. Выбор целевых сегментов и позиционирование.
Для выбора наиболее выгодных сегментов используются критерии привлекательности рынка и конкурентные позиции предприятий на этих рынках.
Привлекательность рынка:
1. размер сегмента
2. темп роста сегмента
3. доходность
4. интенсивность конкурентов
5. барьеры входа/ выхода
ИТОГ: сравнить с конкуренцией в других сегментах
Конкурентные преимущества:
1. возм-ть компании удовлетворить потребности сегмента: уровень технологий, ресурсы пред-тия, опыт работы
2. возм-ть компании предположить возможную реакцию конкурентов на попытки завоевать сегмент
3. учесть сложившийся характер конкуренции
ИТОГ: такой же.
Выбранные сегменты должны обладать следующими характеристиками:
1. измеримость – должна существовать возм-ть оценить сегмент с помощью кол-венных параметров (емкость, потенциал)
2. доступность – т.е. возм-ть компании иметь информационное обеспечение, каналы распределения, логистические формы и методы управления материальными потоками
3. устойчивость – необходимо оценивать стабильность спроса на товары и услуги, с учетом платежесп-ти потр-лей и рыночных закономерностей
4. выгодность – сегмент д.б. доходным, прибыльность сегмента должна увеличиваться, т.е. должна существовать возм-ть экономии на издержках
5. защищенность – компания должна иметь возм-ть определить своих потенциальных конкурентов, их сильные и слабые стороны и найти возм-ти по достижению конкурентного преимущества по отношению к ним.
Выделяют 3 стратегии охвата рынка:
1. Стратегия недифференцированного м-га – эта стратегия предполагает игнорирование различий между сегментами и предложение товара всему рынку. Основывается на возм-ти пред-тия экономить на затратах пр-ва, р-ме, сбыте и хранении, т.е. это позволяет снизить цену на товар и увеличить кол-во потенциальных клиентов.
2. Стратегия дифференцированного м-га – основывается на разработке м-говых программ для каждого сегмента, позволяет действовать на нескольких сегментах с индивидуальной ценовой, сбытовой, позиционной стратегией.
3. Стратегия концентрированного м-га – проявляется в сосредоточении усилий на удовлетворении потребностей одного сегмента, т.е. у компании есть возм-ть учитывать потребности индивидуальных потр-лей.
При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы:
- необходимо учитывать ресурсы компании;
- степень однородности товара;
- этап ЖЦТ;
- степень однородности рынка;
- стратегии конкурентов.

Знание продукта
2) подбор перспективных участников канала
3) оценка отобранных кандидатов по критериям
4) убеждение кандидатов стать участниками канала
Мотивация посредников (самост. оценка деят-ти участников).

URL
   

Вид из чужого окна

главная