№44 Типы организационных структур, их достоинства, недостатки.
Выделяют след. модели орг-ции м-говых служб:
1) функ-ная – орг-ция службы м-га, при которой спец-ты ведут разные направления м-говой деят-ти и подчиняются одному из руководителей компании, отношение к такой структуре базируется на прямых вертикальных связях
Достоинства:
- простота упр-ния
- описание обязанностей сотрудников
- функ-ная спец-ция и рост квал-ции кадров
Недостатки:
- отсутствие упр-ния м-гом конкретных товаров
- отсутствие упр-ния м-гом на конкретных рынках
Целесообразно исп-ние такой стр-ры для пред-тий, у которых кол-во товаров и рынков не велико и условия работы в различных регионов и условия поставки различных видов товаров единообразны. В основном её выбирают на небольших заводах.
2) дивизиональная – исп-ся в случаях, когда пред-тие диверсифицировано по пр-ному ас-ту продукции или работает на нескольких рынках, в рез-те чего формируются самостоятельные точки прибыли (дивизионы). Создается комплекс товарных или рыночных направлений, внутри которых образуется собственная функ-ная стр-ра м-говой службы
Товарная стр-ра
Такая стр-ра целесообразна для пред-тий, выпускающих многоас-тную продукцию, с различной технологией пр-ва и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относ-но однородного хар-ра. Распространена только на крупных пред-тиях, у которых объем продаж товаров достаточен, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе.
Достоинства:
- полный м-г каждого товара
- более глубокое изучение специфики потр-тей рынка и удовлетворение их
- быстрая адаптация товарной политики к требованиям рынка
Недостатки:
- увеличение затрат и расширение обязанностей у сотрудников затрудняет рост их квал-ции
- дублирующие друг друга подразделения
Региональная – целесообразна для орг-ций региональной ориентации сбытовой деят-ти, работающих на неоднородных, с четко очерченными границами рынках. Широко распространена на пред-тиях, ориентированных на экспорт. По своему внешнему виду не отлич-ся от товарной, только рук-ли не по товару, а по регионам.
Достоинства:
- высокая координация служб при внедрении на рынок
- разработка комплесной программы внедрения на рынок
- более достоверный прогноз рынка
- торговый агент может проживать в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными затратами времени и средств, знать местные особенности образа жзни, традиций, запросов жителей опред-ной территории
Недостатки:
- сложность стр-ры и упр-ния ей
- низкая степень специализации деят-ти
- дублирование функ-ций
- плохое знание товарной номенклатуры
- отсутствие гибкости
Рыночные (сегментные) орг-ные службы м-га – целесообразно исп-ть такую стр-ру в условиях дифф-ного рынка в завис-ти от специфики конкретных сегментов, особенностей и потр-тей различных групп потр-лей. Рынком здесь м.б. целая отрасль либо группа потребителей с однородными потр-тями. Выглядит как предыдущие, но деление по сегментам. Эта стр-ра в наибольшей степени соответствует требованиям и принципам концепции м-га, поскольку нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей. Для каждого рынка д.б. выработана своя стр-гия м-га. Она дает возм-ть ориентировать всю деят-ть пред-тия на конечных потр-лей и на этой основе осущ-ть для каждой из групп индивидуальную специализированную комплексную рыночную политику по всему процессу воспроизводства. Рыночная стр-ра позволяет получать полную достоверную инф-цию по рыночной нише, обеспечивает возм-ть выбора наиболее эффективных каналов сбыта и методов его стимулирования для каждого сегмента.
Недостатки:
- большие затраты
- дублирование ф-ций
- сложность осущ-ния
Достоинства:
- быстро реагирует на изменения
Смешанные орг-ные стр-ры: смеш. функ-ные и дивизиональные.
3) матричная – 2-х уровневая орг-ная стр-ра, состоящая из функ-ной и проектной стр-р.
Матричную стр-ру спец-ты считают наиболее гибкой, способной к внутренней перестройке в условиях новых задач, что обусловлено особенностями её построения и функ-ния.
На ряду с постоянным функ-ными отделами имеются временные проектные группы, создаваемые для решения конкретных задач (привлекаются спец-ты из соответсвующих функ-ных подразделений), руководителей м-говой программы временно подчиняются не только сотрудники в рамках программы, но и работники м-говых и иерархических подразделений предприятия по мере необходимости. Взаимодействие управляющих отделами порождает новые сети горизонтальных и диагональных коммуникаций.
Достоинства:
- возможен большой охват работ и объектов управления
- наличие нескольких уровней ответственности
- высокая адаптивность
Недостатки:
-.проблема распределения прав, обязанностей и ответственности, двойного финансирования
- сложность упр-ния
№45 Распределение задач прав и ответственности в системе управления маркетингом
Место службы м-га в общей системе упр-ния пред-тием
Рук-ль службы м-га явл-ся опосредующим звеном между отделами разработки, пр-ва, сбыта, сервисного обслуживания с одной стороны и потребителями, с другой. Кроме того, он занимается изучением внеш. среды пред-тия, в первую очередь деят-ти конкурентов. Спец-ты изучают рынок в службе м-га.
М-г явл-ся ведущей функцией, определяющей техническую и пр-ную политику пред-тия, стиль и хар-р упр-ния всей предпринимательской деят-тью. Спец-ты по м-гу должны установить и довести до каждого инженера, конструктора, производственника каким потр-ль хочет видеть данный продукт, какую цену готов за него уплатить, где и когда этот продукт потребуется.
Осн. функции рук-ля службы м-га:
1) выбрать цели и стратегии м-говой деят-ти, опред-ть необходимые для этого ресурсы
2) разработать детализированные планы м-га, в т.ч. по сбыту
3) оценка рез-тов м-говой деят-ти
4) подбор, обучение и консультирование сотрудников службы м-га
5) выработка единой м-говой политики в орг-ции и её проведение
Матричный метод распределения прав, задач и ответ-ти
Для рационализации распред-ния прав, задач и ответ-ти между различными подразделениями пред-тия при выполнении м-говых ф-ций применятся линейная карта распред-ния обяз-тей. Она показывает кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения, работе по его выполнению, а также отражаетобъем и хар-р полномочий каждого должностного лица при совместном участии в реализации м-говых ф-ций, когда полномочия 2-х или более лиц пересекаются.
Ф-ции
м-га Должности
Директор зам. дир. по м-гу зам. по хоз. деят. спец-т по р-ме спец-т по сбыту
МИ Р
разраб. нов. прод.
разраб. р-мной кам.
СтиС
сбыт
контроль
Р – принятие решения на основе подготовленной инф-ции тем или иным рук-лем.
П – подготовка решения с привлечением указанных в матрице стр-ных подразделений или должностных лиц
У – участие в подготовке решений, подготовка отдельных вопросов или необходимой инф-ции по поручении подразделений или должностных лиц, ответственных за подготовку решения.
С – обязательное согласование на стадии подготовки или принятия решения.
И – исполнение решений
К – контроль исполнения решений.
Достоинства метода:
- облегчается поиск и ликвидация «управленческого вакуума», когда в разрезе опред. направлений м-говой деят-ти отсутствует выполнение одной из обязательных ф-ций
- процесс составления матрицы предусматривает ликвидацию перекрещивания и параллелизма при функ-нии системы упр-ния м-гом
- достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реализации м-говых решений
- выявляются эл-ты системы упр-ния м-гом, работающие с перегрузкой или недогрузкой
- имеет место персональное или коллегиальное признание полученного распределения ответ-ти, прав, задач при утверждении применения данного метода
- по полученным рез-там легко составить положения и должностные инструкции.
№46 Положение о службе маркетинга: структура, задачи, функции, права
Положение о службе м-га – док-т, который содержит:
- цели и задачи отдела м-га
- орг-ную стр-ру
- функ-ные обяз-ти рук-ля и спец-тов
- взаимодействие службы м-га с др. подразделениями пред-тия и распред-ие обяз-тей по выполнении отдельных ф-ций м-га.
Задачи службы м-га:
- сбор, обработка и анализ инф-ции о рынке и состоянии спроса на продукцию
- подготовка данных, необходимых для принятия решения по эффективному использованию трудового, финансового, сбытового потенциала пред-тия в соотв-вии с требованиями рынка
- активное воздействие на формирование спроса и СтиС
Права службы м-га:
1) разрабатывает и предоставляет на утверждение рук-ву:
- планы и программы м-га на к/с, с/с, д/с периоды
- предположение по взаимосвязи и координации деят-ти службы м-га с др. подразделениями пред-тия
- предложения о поощрении работников службы м-га и др. функ-ных и линейных подразделений за успехи в реализации м-говых усилий пред-тия
2) разрабатывает и согласовывает:
- отчетные и фин. док-ты
- кадровые вопросы, связанные с деят-тью подразделений, которые входят в службу м-га
- проекты прогнозных и отчетных док-тов, связанных с м-говой деят-тью пред-тия.
Функции:
1) комплексный анализ рынка - он включает:
- определение и анализ основных показателей рынка
- анализ потребителей, конкурентов
- анализ конкурентов – их сильные и слабые стороны, м-говая политика
- прогноз развития спроса на различные периоды
- сегментация рынка, анализ параметров сегментов,
- позиционирование
- опред-ние ключевых факторов успеха и разработка комплекса м-говых усилий
- разработка стратегических и тактических планов, контроль их выполнения на целевых рынках;
2) формирование продуктовой политики пред-тия:
- продуктовые линии и ас-т
- оценка состояния и увеличение уровня конкур-ти
- разработка предложений по выпуску новой продукции
- формирование марочной политики, предложений по упаковке и сервису
3) формирование ценовой политики:
- ориентация деят-ти пред-тия на спрос, конкурентов и издержки
- разработка системы стимулирующих цен
4) формирование каналов распределения:
- выбор средств продажи товара
- выбор торговых посредников
- анализ и прогноз объемов и стр-ры сбыта
- разработка форм и методов продажи товара
5) формирование коммуникативных связей пред-тия с рынком:
- разработка обоснования необходимости р-мных и пиар-компаний, проведения презентаций и выставок, участия в престижных некоммерч. мероприятиях, поощрения потребителей, стимулирования посредников и продавцов
№47 Функциональные обязанности специалистов по маркетингу
Менеджеры и специалисты в области маркетинга могут быть представлены по пяти различным уровням:
• стратегический уровень управления;
• средний уровень управления;
• оперативно-исполнительский;
• технический;
• вспомогательный.
Высший стратегический уровень управления маркетингом представляют:
заместитель генерального директора по маркетингу (вице-президент, коммерческий директор). Под его руководством работают все линейные и штабные должностные лица, выполняющие маркетинговые функции на предприятии;
маркетинг-директор (руководитель службы, отдела, депар¬тамента маркетинга). Функциональный высший уровень управления маркетингом. Осуществляет непосредственно руководство работой маркетингового подразделения Hi предприятии. На малых предприятиях — это менеджер по маркетингу.
Средний уровень управления маркетингом осуществляют;
менеджер по продукту — в его функции входит координация всех видов маркетинговой деятельности применительно к отдельному товару:
• разработка плана маркетинга по товару (целевой рынок позиционирование, комплекс маркетинга);
• разработка прогноза спроса и плана продажи клиента! товара на ближайшую перспективу;
• контакты с рекламными агентствами с целью разработки рекламной кампании, контроля ее выполнения i оценки эффективности;
• оказание помощи сбытовому персоналу предприятия продвижении товара на рынок;
• постоянный сбор и анализ информации по товарам, потребителям, клиентам с целью поиска новых возможностей и ожидаемых проблем;
• выдвижение обоснованных предложений по совершенствованию товара (ассортимента, услуги) в соответствии с изменениями рыночного спроса и действиями конкурентов;
менеджер по рынку, региону, области;
менеджер по продажам, сбыту, каналам распределения;
менеджер по работе с потребителями, клиентами;
менеджер по рекламе;
менеджер по поддержанию связей с общественностью.
Функциональные обязанности перечисленных выше менед¬жеров среднего звена аналогичны обязанностям менедже¬ра по продукту с учетом специфики и особенностей объек¬тов управления (рынки, потребители, реклама и т.д.)
Оперативно-исполнительский уровень представляют:
торговый агент, представитель, промоутер;
агент по рекламе;
ассистент менеджера по маркетингу;
продавцы.
Технический уровень управления маркетингом на предпри¬ятии осуществляют:
менеджер (инструктор, специалист) по обучению — в частности, по обучению персонала* оперативно-исполнитель¬ского уровня стандартизированным приемам маркетинго¬вой деятельности с учетом особенностей рынка и специ¬фики предприятия; :
контролер маркетинга — контролирует проведение марке¬тинговых мероприятий. В его функции входит:
• контроль за затратами на маркетинг;
• контроль выполнения планов продажи товаров;
• контроль за расходами на рекламу, исследования и т.п. Вспомогательный уровень обеспечивают:
менеджер по маркетинговым исследованиям — руководит деятельностью по поддержке всего комплекса маркетинга путем организации и проведения маркетинговых исследо¬ваний;
экономист-аналитик маркетинга — решает вопросы внут¬реннего аудита маркетинга и представляет собой новое на¬правление в работе предприятия:
• анализ выполнения плана прибыли;
• анализ занимаемой доли рынка;
• анализ отношения потребителей к продукции предприя¬тия;
• анализ маркетинговых усилий по продвижению товаров на рынок;
• анализ прибыльности продажи товаров по ассортимен¬ту, целевым рынкам, каналам распределения и др.;
• оценка финансовых последствий принимаемых марке¬тинговых решений.
интервьюер;
специалист по компьютерной обработке информации.
№48 Требования к специалистам маркетинговых служб
Специалисты в области маркетинга занимают на предпри¬ятии особое положение, поскольку призваны обеспечивать связь с внешней средой, рынком, потребителями, посред¬никами и др. К ним предъявляются требования: они долж¬ны иметь определенные знания, владеть необходимыми навыками, быть достаточно компетентными. Выделяются три таких уровня:
• необходимые знания, навыки и уровень компетенции для выполнения функциональных задач;
• желательные знания, навыки и уровень компетенции для аналитической работы и принятия необходимых и сво¬евременных решений по реализации маркетинговых уси¬лий предприятия;
• возможные знания, навыки и уровень компетенции в области деловой информированности, выходящей за пре¬делы текущих локальных интересов предприятия и свя¬занных с перспективами экономического, техническо¬го, социального развития.
№49 Подбор и обучение персонала службы маркетинга
В настоящее время российские предприятия испытывают серьезные трудности в подборе специалистов по маркетингу, поскольку профессия эта сравнительно новая и подготовленных кадров недостаточно. Вместе с тем, востребованность в них резко возрастает. Необходимо использовать раз¬личные пути подбора персонала службы маркетинга:
• выдвижение из числа штатных сотрудников предприя¬тия;
• объявление конкурса на замещение вакантных мест;
• привлечение специалистов из конкурирующих фирм;
• использование услуг рекрутинговых агентств и консуль¬тационных компаний по найму («охотников за голова¬ми»);
• приглашение выпускников — специалистов по марке¬тингу высших учебных заведений;
• заключение договоров с высшими учебными заведения¬ми по подготовке студентов специально для данного предприятия.
Важным элементом отбора специалиста является исполь¬зование различных видов собеседований:
• личное;
• групповое;
• ролевые игры;
• психологические тесты на выявление способностей;
• проверка профессиональных знаний и др.
Постоянное обучение персонала службы маркетинга явля¬ется обязательным условием эффективной работы. Суще¬ствуют различные формы и методы обучения.
1. Обучение приемам и методам маркетинговой деятельнос¬ти непосредственно на предприятии с привлечением соб¬ственных или приглашенных инструкторов и преподава¬телей.
2. Стажировка по договоренности на других предприятиях (отечественных и зарубежных), где имеется высокий уро¬вень постановки работы в области маркетинга.
3. Повышение квалификации на специальных курсах и се¬минарах, проводимых лицензированными организация¬ми.
4. Профессиональная переподготовка по специальности в школах бизнеса.
5. Получение высшего (в том числе второго) или среднего специального образования в вузах и колледжах.
В настоящее время существуют два подхода к бизнес-образованию: «Учиться бизнесу» и «Учиться у бизнеса». Первый испове¬дуется в США, Англии, второй—в Германии, Японии и др. Каждый из них имеет свои позитивные и негативные стороны. В России формируется свой взгляд на бизнес-образование, основанный на разумном сочетании обоих подходов.
№50 Мотивация персонала службы маркетинга. Модель эффективной организации маркетинга
Эффективность управления персоналом службы маркетин¬га в значительной мере зависит от способностей руководи¬теля мотивировать их работу. Мотивация подразумевает воз¬действие на взгляды подчиненных относительно своей ра¬боты, действий начальства, политики предприятия в це¬лом таким образом, чтобы они неустанно работали на дос¬тижение целей компании. Мотивация может осуществлять¬ся с использованием как материальных, так и нематери¬альных стимулов, с помощью которых поддерживаются оп¬ределенные символы положения работников, а также оце¬ниваются их услуги.
Материальные стимулы:
• установление заработной платы не ниже уровня сотруд¬ников других подразделений предприятия;
• установление приемлемой заработной платы по сравне¬нию с заработной платой сотрудников фирм-конкурен¬тов;
• выплата материальных поощрений за качество и сроки выполнения работ.
Нематериальные стимулы:
• участие работников службы в выработке решений, каса¬ющихся их непосредственной деятельности;
• поручение выполнения разнообразных заданий с целью повышения интереса работников;
• периодическая оценка уровня выполнения служебных обя¬занностей каждого сотрудника;
Соратники
(единомышленники) Содействие
(действенность)
Стратегия Стимулы
• сочетание индивидуальных целей работников с общими целями предприятия.
рис 2.1. Модель «4С» — модель эффективной организации маркетинга
На рис. 2.1. приводятся следующие составляющие эффективной организации маркетинга:
• Команда соратников, единомышленников, поддержива¬ющая культуру организации, понимающая суть марке¬тинга и способная работать в различных ролях (лидер, генератор идей, исполнитель, коммуникатор, критик, эрудит и т.п.).
• Содействие в непосредственном воплощении идеи, меч¬ты, миссии в конкретные действенные планы, програм¬мы («Что надо сделать, чтобы выглядеть такими, на что мы претендуем»)*.
• Стратегия — способность наладить связь между днем се¬годняшним и днем завтрашним. Уметь оценить покупа¬теля, конкурента, свои возможности по достижению целей.
• Стимулы — возможность достижения собственных мате¬риальных и моральных успехов («Каждый хочет понять смысл своей деятельности, хочет гордиться своей рабо¬той и нуждается в признании своего труда» — принцип компании General Motors).
№51 Организация маркетинга на предприятии, подходы и возможности.
№52 Контроль маркетинга. Виды маркетингового контроля.
Контроль м-га – это процесс измерения и оцени рез-тов реализации планов м-га, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение м-говых целей пред-тия.
Вид к-ля Ответственный Осн. цели Содержание
1. К-ль годовых планов высшее рук-во опред-ние были ли достигнуты запланированные рез-ты объем продаж, доля рынка, соотношение затрат и объема продаж, фин. анализ, отношение потребителей и др. участников рыночного процесса
2. К-ль прибы-льности контролер м-говой деят-ти (директор, рук-ль отдела м-га и т. д.) опред-ние где компания получает, а где теряет деньги опред-ние прибыльности в разрезе территорий, потребителей, товаров, каналов сбыта
3. К-ль эффективности высшее рук-во или контролер м-говой деят-ти опред-ние эф-ти м-говой деят-ти пред-тия эф-ть р-мной деят-ти, сбыта, орг-ции м-говой деят-ти пред-тия
4. Стратегичес-кий к-ль рук-ль пред-тия или аудитор м-га проверить использует ли компания наилучшим образом м-говые возм-ти для достижения своих целей аудит м-га
1. Контроль годовых планов – оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, доли рынка и др. показателям в разрезе товаров и рынков. Все эти цели содержатся в годовых планах м-га. ….
Соотношение затрат и объемов продаж
Фин. анализ проводится для опред-ния окупаемости ср-в и увеличение данного показателя может быть за счет увеличение прибыли при увеличении объема продаж или сокращения издержек; увеличение оборотности капитала за счет увеличения объема продаж или сокращения материальных активов.
Отношение к компании с помощью опросов, наблюдения и др. методов исследования.
Стратегический к-ль:
методы:
-анкетирование рук-лей (по опред. параметрам, задаются вопросы по ориентации компании на потр-ля, форм-ся атрибуты, опред-щие стратегическую направ-ть деят-ти компании, степенб орг-ной интеграции м-га, адекватность м-говой инф-ции и т. д._
-проведение аудита м-га.
№53 Виды аудита и характерные особенности. Сущность аудита маркетинга: цель, задачи, характерные черты.
Аудит м-га – комплексное, независимое, периодическое и всеобъемлющая оценка внешней среды, целей, стратегий и отдельных видов м-говой деят-ти в целом для пред-тия и для отдельных хоз. единиц.
Осн. черты аудита м-га:
- широта охвата – аудит м-га должен изучать абсолютно все аспекты м-говой деят-ти, др. словами он д.б. горизонтальным, всеобъемлющим, должны изучаться как внеш., так и внутр. факторы, цели и стр-гии пред-тия
- периодичность
- независимость – выделяют несколько видов аудита: самоаудит (+: менее затратный, лучшее знание проблемы, доступ ко всем необходимым док-там), поперечный аудит, аудит, проводимый спец-но орг-ной группой или отделом, аудит, проводимый независимой аудиторской фирмой.
- системность – заключ-ся в упорядоченном изучении макро- микро-м-говой среды компании, её целей стр-гий, систем и отдельных мероприятий
Осн. цель аудита м-га – определить готовность пред-тия эфф-но функ-ть в сложившихся условиях.
Задачи аудита:
1) проведение оценки эф-ти м-говой деят-ти
2) выявление опред. норм, стендартов, по которым будет проводится оценка, они м.б. прописаны в планах или вырабатываться аудитором с учетом сложившейся ситуации
3) проверка соответствия достигнутых рез-тов этим стандартам, нормативам, опред-ным аудитором
4) разработка плана корректирующих мероприятий
Этапы м-гового аудита
1) постановка проблемы – происходит знакомство с инф-цией о компании, фин. данными, сведениями об эф-ти к-ля, а также на данном есть возм-ть проведения предварительной диагностики – опред-ся направления аудита, круг проблем, задачи, точки к-ля и формулируется проблема как положительное утверждение, которое в ходе проверки м.б. утверждено или опровергнуто. Разработка программы м-гового аудита, которая включает в себя перечень лиц, с которыми необходимо встретиться, перечень необходимой документации, подробный график, время ограничения.
2) сбор данных – по выбранной методике осущ-ся планирование процедуры сбора данных, делается конкретизация подхода к аудиту, уточняется методика аудита, собранная инф-ция исп-ся как основа для принятия м-говых решений, опред-ся процесс оценки и формулировки аудиторского заключения
3) оценка и анализ инф-ции – опред-ет достаточно ли сведений у пред-тия для принятия обоснованного решения, касающегося рассматриваемой проблемы
4) формулирование выводов и рекомендаций, аудиторское заключение - подготавливается хар-ка состояния эф-ти системы управления в разрезе её элементов. Формулируются пути совершенствования м-говой деят-ти пред-тия, проводится обратная связь и опред-ся пути дальнейшего аудита
Выделяют след. модели орг-ции м-говых служб:
1) функ-ная – орг-ция службы м-га, при которой спец-ты ведут разные направления м-говой деят-ти и подчиняются одному из руководителей компании, отношение к такой структуре базируется на прямых вертикальных связях
Достоинства:
- простота упр-ния
- описание обязанностей сотрудников
- функ-ная спец-ция и рост квал-ции кадров
Недостатки:
- отсутствие упр-ния м-гом конкретных товаров
- отсутствие упр-ния м-гом на конкретных рынках
Целесообразно исп-ние такой стр-ры для пред-тий, у которых кол-во товаров и рынков не велико и условия работы в различных регионов и условия поставки различных видов товаров единообразны. В основном её выбирают на небольших заводах.
2) дивизиональная – исп-ся в случаях, когда пред-тие диверсифицировано по пр-ному ас-ту продукции или работает на нескольких рынках, в рез-те чего формируются самостоятельные точки прибыли (дивизионы). Создается комплекс товарных или рыночных направлений, внутри которых образуется собственная функ-ная стр-ра м-говой службы
Товарная стр-ра
Такая стр-ра целесообразна для пред-тий, выпускающих многоас-тную продукцию, с различной технологией пр-ва и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относ-но однородного хар-ра. Распространена только на крупных пред-тиях, у которых объем продаж товаров достаточен, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе.
Достоинства:
- полный м-г каждого товара
- более глубокое изучение специфики потр-тей рынка и удовлетворение их
- быстрая адаптация товарной политики к требованиям рынка
Недостатки:
- увеличение затрат и расширение обязанностей у сотрудников затрудняет рост их квал-ции
- дублирующие друг друга подразделения
Региональная – целесообразна для орг-ций региональной ориентации сбытовой деят-ти, работающих на неоднородных, с четко очерченными границами рынках. Широко распространена на пред-тиях, ориентированных на экспорт. По своему внешнему виду не отлич-ся от товарной, только рук-ли не по товару, а по регионам.
Достоинства:
- высокая координация служб при внедрении на рынок
- разработка комплесной программы внедрения на рынок
- более достоверный прогноз рынка
- торговый агент может проживать в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными затратами времени и средств, знать местные особенности образа жзни, традиций, запросов жителей опред-ной территории
Недостатки:
- сложность стр-ры и упр-ния ей
- низкая степень специализации деят-ти
- дублирование функ-ций
- плохое знание товарной номенклатуры
- отсутствие гибкости
Рыночные (сегментные) орг-ные службы м-га – целесообразно исп-ть такую стр-ру в условиях дифф-ного рынка в завис-ти от специфики конкретных сегментов, особенностей и потр-тей различных групп потр-лей. Рынком здесь м.б. целая отрасль либо группа потребителей с однородными потр-тями. Выглядит как предыдущие, но деление по сегментам. Эта стр-ра в наибольшей степени соответствует требованиям и принципам концепции м-га, поскольку нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей. Для каждого рынка д.б. выработана своя стр-гия м-га. Она дает возм-ть ориентировать всю деят-ть пред-тия на конечных потр-лей и на этой основе осущ-ть для каждой из групп индивидуальную специализированную комплексную рыночную политику по всему процессу воспроизводства. Рыночная стр-ра позволяет получать полную достоверную инф-цию по рыночной нише, обеспечивает возм-ть выбора наиболее эффективных каналов сбыта и методов его стимулирования для каждого сегмента.
Недостатки:
- большие затраты
- дублирование ф-ций
- сложность осущ-ния
Достоинства:
- быстро реагирует на изменения
Смешанные орг-ные стр-ры: смеш. функ-ные и дивизиональные.
3) матричная – 2-х уровневая орг-ная стр-ра, состоящая из функ-ной и проектной стр-р.
Матричную стр-ру спец-ты считают наиболее гибкой, способной к внутренней перестройке в условиях новых задач, что обусловлено особенностями её построения и функ-ния.
На ряду с постоянным функ-ными отделами имеются временные проектные группы, создаваемые для решения конкретных задач (привлекаются спец-ты из соответсвующих функ-ных подразделений), руководителей м-говой программы временно подчиняются не только сотрудники в рамках программы, но и работники м-говых и иерархических подразделений предприятия по мере необходимости. Взаимодействие управляющих отделами порождает новые сети горизонтальных и диагональных коммуникаций.
Достоинства:
- возможен большой охват работ и объектов управления
- наличие нескольких уровней ответственности
- высокая адаптивность
Недостатки:
-.проблема распределения прав, обязанностей и ответственности, двойного финансирования
- сложность упр-ния
№45 Распределение задач прав и ответственности в системе управления маркетингом
Место службы м-га в общей системе упр-ния пред-тием
Рук-ль службы м-га явл-ся опосредующим звеном между отделами разработки, пр-ва, сбыта, сервисного обслуживания с одной стороны и потребителями, с другой. Кроме того, он занимается изучением внеш. среды пред-тия, в первую очередь деят-ти конкурентов. Спец-ты изучают рынок в службе м-га.
М-г явл-ся ведущей функцией, определяющей техническую и пр-ную политику пред-тия, стиль и хар-р упр-ния всей предпринимательской деят-тью. Спец-ты по м-гу должны установить и довести до каждого инженера, конструктора, производственника каким потр-ль хочет видеть данный продукт, какую цену готов за него уплатить, где и когда этот продукт потребуется.
Осн. функции рук-ля службы м-га:
1) выбрать цели и стратегии м-говой деят-ти, опред-ть необходимые для этого ресурсы
2) разработать детализированные планы м-га, в т.ч. по сбыту
3) оценка рез-тов м-говой деят-ти
4) подбор, обучение и консультирование сотрудников службы м-га
5) выработка единой м-говой политики в орг-ции и её проведение
Матричный метод распределения прав, задач и ответ-ти
Для рационализации распред-ния прав, задач и ответ-ти между различными подразделениями пред-тия при выполнении м-говых ф-ций применятся линейная карта распред-ния обяз-тей. Она показывает кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения, работе по его выполнению, а также отражаетобъем и хар-р полномочий каждого должностного лица при совместном участии в реализации м-говых ф-ций, когда полномочия 2-х или более лиц пересекаются.
Ф-ции
м-га Должности
Директор зам. дир. по м-гу зам. по хоз. деят. спец-т по р-ме спец-т по сбыту
МИ Р
разраб. нов. прод.
разраб. р-мной кам.
СтиС
сбыт
контроль
Р – принятие решения на основе подготовленной инф-ции тем или иным рук-лем.
П – подготовка решения с привлечением указанных в матрице стр-ных подразделений или должностных лиц
У – участие в подготовке решений, подготовка отдельных вопросов или необходимой инф-ции по поручении подразделений или должностных лиц, ответственных за подготовку решения.
С – обязательное согласование на стадии подготовки или принятия решения.
И – исполнение решений
К – контроль исполнения решений.
Достоинства метода:
- облегчается поиск и ликвидация «управленческого вакуума», когда в разрезе опред. направлений м-говой деят-ти отсутствует выполнение одной из обязательных ф-ций
- процесс составления матрицы предусматривает ликвидацию перекрещивания и параллелизма при функ-нии системы упр-ния м-гом
- достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реализации м-говых решений
- выявляются эл-ты системы упр-ния м-гом, работающие с перегрузкой или недогрузкой
- имеет место персональное или коллегиальное признание полученного распределения ответ-ти, прав, задач при утверждении применения данного метода
- по полученным рез-там легко составить положения и должностные инструкции.
№46 Положение о службе маркетинга: структура, задачи, функции, права
Положение о службе м-га – док-т, который содержит:
- цели и задачи отдела м-га
- орг-ную стр-ру
- функ-ные обяз-ти рук-ля и спец-тов
- взаимодействие службы м-га с др. подразделениями пред-тия и распред-ие обяз-тей по выполнении отдельных ф-ций м-га.
Задачи службы м-га:
- сбор, обработка и анализ инф-ции о рынке и состоянии спроса на продукцию
- подготовка данных, необходимых для принятия решения по эффективному использованию трудового, финансового, сбытового потенциала пред-тия в соотв-вии с требованиями рынка
- активное воздействие на формирование спроса и СтиС
Права службы м-га:
1) разрабатывает и предоставляет на утверждение рук-ву:
- планы и программы м-га на к/с, с/с, д/с периоды
- предположение по взаимосвязи и координации деят-ти службы м-га с др. подразделениями пред-тия
- предложения о поощрении работников службы м-га и др. функ-ных и линейных подразделений за успехи в реализации м-говых усилий пред-тия
2) разрабатывает и согласовывает:
- отчетные и фин. док-ты
- кадровые вопросы, связанные с деят-тью подразделений, которые входят в службу м-га
- проекты прогнозных и отчетных док-тов, связанных с м-говой деят-тью пред-тия.
Функции:
1) комплексный анализ рынка - он включает:
- определение и анализ основных показателей рынка
- анализ потребителей, конкурентов
- анализ конкурентов – их сильные и слабые стороны, м-говая политика
- прогноз развития спроса на различные периоды
- сегментация рынка, анализ параметров сегментов,
- позиционирование
- опред-ние ключевых факторов успеха и разработка комплекса м-говых усилий
- разработка стратегических и тактических планов, контроль их выполнения на целевых рынках;
2) формирование продуктовой политики пред-тия:
- продуктовые линии и ас-т
- оценка состояния и увеличение уровня конкур-ти
- разработка предложений по выпуску новой продукции
- формирование марочной политики, предложений по упаковке и сервису
3) формирование ценовой политики:
- ориентация деят-ти пред-тия на спрос, конкурентов и издержки
- разработка системы стимулирующих цен
4) формирование каналов распределения:
- выбор средств продажи товара
- выбор торговых посредников
- анализ и прогноз объемов и стр-ры сбыта
- разработка форм и методов продажи товара
5) формирование коммуникативных связей пред-тия с рынком:
- разработка обоснования необходимости р-мных и пиар-компаний, проведения презентаций и выставок, участия в престижных некоммерч. мероприятиях, поощрения потребителей, стимулирования посредников и продавцов
№47 Функциональные обязанности специалистов по маркетингу
Менеджеры и специалисты в области маркетинга могут быть представлены по пяти различным уровням:
• стратегический уровень управления;
• средний уровень управления;
• оперативно-исполнительский;
• технический;
• вспомогательный.
Высший стратегический уровень управления маркетингом представляют:
заместитель генерального директора по маркетингу (вице-президент, коммерческий директор). Под его руководством работают все линейные и штабные должностные лица, выполняющие маркетинговые функции на предприятии;
маркетинг-директор (руководитель службы, отдела, депар¬тамента маркетинга). Функциональный высший уровень управления маркетингом. Осуществляет непосредственно руководство работой маркетингового подразделения Hi предприятии. На малых предприятиях — это менеджер по маркетингу.
Средний уровень управления маркетингом осуществляют;
менеджер по продукту — в его функции входит координация всех видов маркетинговой деятельности применительно к отдельному товару:
• разработка плана маркетинга по товару (целевой рынок позиционирование, комплекс маркетинга);
• разработка прогноза спроса и плана продажи клиента! товара на ближайшую перспективу;
• контакты с рекламными агентствами с целью разработки рекламной кампании, контроля ее выполнения i оценки эффективности;
• оказание помощи сбытовому персоналу предприятия продвижении товара на рынок;
• постоянный сбор и анализ информации по товарам, потребителям, клиентам с целью поиска новых возможностей и ожидаемых проблем;
• выдвижение обоснованных предложений по совершенствованию товара (ассортимента, услуги) в соответствии с изменениями рыночного спроса и действиями конкурентов;
менеджер по рынку, региону, области;
менеджер по продажам, сбыту, каналам распределения;
менеджер по работе с потребителями, клиентами;
менеджер по рекламе;
менеджер по поддержанию связей с общественностью.
Функциональные обязанности перечисленных выше менед¬жеров среднего звена аналогичны обязанностям менедже¬ра по продукту с учетом специфики и особенностей объек¬тов управления (рынки, потребители, реклама и т.д.)
Оперативно-исполнительский уровень представляют:
торговый агент, представитель, промоутер;
агент по рекламе;
ассистент менеджера по маркетингу;
продавцы.
Технический уровень управления маркетингом на предпри¬ятии осуществляют:
менеджер (инструктор, специалист) по обучению — в частности, по обучению персонала* оперативно-исполнитель¬ского уровня стандартизированным приемам маркетинго¬вой деятельности с учетом особенностей рынка и специ¬фики предприятия; :
контролер маркетинга — контролирует проведение марке¬тинговых мероприятий. В его функции входит:
• контроль за затратами на маркетинг;
• контроль выполнения планов продажи товаров;
• контроль за расходами на рекламу, исследования и т.п. Вспомогательный уровень обеспечивают:
менеджер по маркетинговым исследованиям — руководит деятельностью по поддержке всего комплекса маркетинга путем организации и проведения маркетинговых исследо¬ваний;
экономист-аналитик маркетинга — решает вопросы внут¬реннего аудита маркетинга и представляет собой новое на¬правление в работе предприятия:
• анализ выполнения плана прибыли;
• анализ занимаемой доли рынка;
• анализ отношения потребителей к продукции предприя¬тия;
• анализ маркетинговых усилий по продвижению товаров на рынок;
• анализ прибыльности продажи товаров по ассортимен¬ту, целевым рынкам, каналам распределения и др.;
• оценка финансовых последствий принимаемых марке¬тинговых решений.
интервьюер;
специалист по компьютерной обработке информации.
№48 Требования к специалистам маркетинговых служб
Специалисты в области маркетинга занимают на предпри¬ятии особое положение, поскольку призваны обеспечивать связь с внешней средой, рынком, потребителями, посред¬никами и др. К ним предъявляются требования: они долж¬ны иметь определенные знания, владеть необходимыми навыками, быть достаточно компетентными. Выделяются три таких уровня:
• необходимые знания, навыки и уровень компетенции для выполнения функциональных задач;
• желательные знания, навыки и уровень компетенции для аналитической работы и принятия необходимых и сво¬евременных решений по реализации маркетинговых уси¬лий предприятия;
• возможные знания, навыки и уровень компетенции в области деловой информированности, выходящей за пре¬делы текущих локальных интересов предприятия и свя¬занных с перспективами экономического, техническо¬го, социального развития.
№49 Подбор и обучение персонала службы маркетинга
В настоящее время российские предприятия испытывают серьезные трудности в подборе специалистов по маркетингу, поскольку профессия эта сравнительно новая и подготовленных кадров недостаточно. Вместе с тем, востребованность в них резко возрастает. Необходимо использовать раз¬личные пути подбора персонала службы маркетинга:
• выдвижение из числа штатных сотрудников предприя¬тия;
• объявление конкурса на замещение вакантных мест;
• привлечение специалистов из конкурирующих фирм;
• использование услуг рекрутинговых агентств и консуль¬тационных компаний по найму («охотников за голова¬ми»);
• приглашение выпускников — специалистов по марке¬тингу высших учебных заведений;
• заключение договоров с высшими учебными заведения¬ми по подготовке студентов специально для данного предприятия.
Важным элементом отбора специалиста является исполь¬зование различных видов собеседований:
• личное;
• групповое;
• ролевые игры;
• психологические тесты на выявление способностей;
• проверка профессиональных знаний и др.
Постоянное обучение персонала службы маркетинга явля¬ется обязательным условием эффективной работы. Суще¬ствуют различные формы и методы обучения.
1. Обучение приемам и методам маркетинговой деятельнос¬ти непосредственно на предприятии с привлечением соб¬ственных или приглашенных инструкторов и преподава¬телей.
2. Стажировка по договоренности на других предприятиях (отечественных и зарубежных), где имеется высокий уро¬вень постановки работы в области маркетинга.
3. Повышение квалификации на специальных курсах и се¬минарах, проводимых лицензированными организация¬ми.
4. Профессиональная переподготовка по специальности в школах бизнеса.
5. Получение высшего (в том числе второго) или среднего специального образования в вузах и колледжах.
В настоящее время существуют два подхода к бизнес-образованию: «Учиться бизнесу» и «Учиться у бизнеса». Первый испове¬дуется в США, Англии, второй—в Германии, Японии и др. Каждый из них имеет свои позитивные и негативные стороны. В России формируется свой взгляд на бизнес-образование, основанный на разумном сочетании обоих подходов.
№50 Мотивация персонала службы маркетинга. Модель эффективной организации маркетинга
Эффективность управления персоналом службы маркетин¬га в значительной мере зависит от способностей руководи¬теля мотивировать их работу. Мотивация подразумевает воз¬действие на взгляды подчиненных относительно своей ра¬боты, действий начальства, политики предприятия в це¬лом таким образом, чтобы они неустанно работали на дос¬тижение целей компании. Мотивация может осуществлять¬ся с использованием как материальных, так и нематери¬альных стимулов, с помощью которых поддерживаются оп¬ределенные символы положения работников, а также оце¬ниваются их услуги.
Материальные стимулы:
• установление заработной платы не ниже уровня сотруд¬ников других подразделений предприятия;
• установление приемлемой заработной платы по сравне¬нию с заработной платой сотрудников фирм-конкурен¬тов;
• выплата материальных поощрений за качество и сроки выполнения работ.
Нематериальные стимулы:
• участие работников службы в выработке решений, каса¬ющихся их непосредственной деятельности;
• поручение выполнения разнообразных заданий с целью повышения интереса работников;
• периодическая оценка уровня выполнения служебных обя¬занностей каждого сотрудника;
Соратники
(единомышленники) Содействие
(действенность)
Стратегия Стимулы
• сочетание индивидуальных целей работников с общими целями предприятия.
рис 2.1. Модель «4С» — модель эффективной организации маркетинга
На рис. 2.1. приводятся следующие составляющие эффективной организации маркетинга:
• Команда соратников, единомышленников, поддержива¬ющая культуру организации, понимающая суть марке¬тинга и способная работать в различных ролях (лидер, генератор идей, исполнитель, коммуникатор, критик, эрудит и т.п.).
• Содействие в непосредственном воплощении идеи, меч¬ты, миссии в конкретные действенные планы, програм¬мы («Что надо сделать, чтобы выглядеть такими, на что мы претендуем»)*.
• Стратегия — способность наладить связь между днем се¬годняшним и днем завтрашним. Уметь оценить покупа¬теля, конкурента, свои возможности по достижению целей.
• Стимулы — возможность достижения собственных мате¬риальных и моральных успехов («Каждый хочет понять смысл своей деятельности, хочет гордиться своей рабо¬той и нуждается в признании своего труда» — принцип компании General Motors).
№51 Организация маркетинга на предприятии, подходы и возможности.
№52 Контроль маркетинга. Виды маркетингового контроля.
Контроль м-га – это процесс измерения и оцени рез-тов реализации планов м-га, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение м-говых целей пред-тия.
Вид к-ля Ответственный Осн. цели Содержание
1. К-ль годовых планов высшее рук-во опред-ние были ли достигнуты запланированные рез-ты объем продаж, доля рынка, соотношение затрат и объема продаж, фин. анализ, отношение потребителей и др. участников рыночного процесса
2. К-ль прибы-льности контролер м-говой деят-ти (директор, рук-ль отдела м-га и т. д.) опред-ние где компания получает, а где теряет деньги опред-ние прибыльности в разрезе территорий, потребителей, товаров, каналов сбыта
3. К-ль эффективности высшее рук-во или контролер м-говой деят-ти опред-ние эф-ти м-говой деят-ти пред-тия эф-ть р-мной деят-ти, сбыта, орг-ции м-говой деят-ти пред-тия
4. Стратегичес-кий к-ль рук-ль пред-тия или аудитор м-га проверить использует ли компания наилучшим образом м-говые возм-ти для достижения своих целей аудит м-га
1. Контроль годовых планов – оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, доли рынка и др. показателям в разрезе товаров и рынков. Все эти цели содержатся в годовых планах м-га. ….
Соотношение затрат и объемов продаж
Фин. анализ проводится для опред-ния окупаемости ср-в и увеличение данного показателя может быть за счет увеличение прибыли при увеличении объема продаж или сокращения издержек; увеличение оборотности капитала за счет увеличения объема продаж или сокращения материальных активов.
Отношение к компании с помощью опросов, наблюдения и др. методов исследования.
Стратегический к-ль:
методы:
-анкетирование рук-лей (по опред. параметрам, задаются вопросы по ориентации компании на потр-ля, форм-ся атрибуты, опред-щие стратегическую направ-ть деят-ти компании, степенб орг-ной интеграции м-га, адекватность м-говой инф-ции и т. д._
-проведение аудита м-га.
№53 Виды аудита и характерные особенности. Сущность аудита маркетинга: цель, задачи, характерные черты.
Аудит м-га – комплексное, независимое, периодическое и всеобъемлющая оценка внешней среды, целей, стратегий и отдельных видов м-говой деят-ти в целом для пред-тия и для отдельных хоз. единиц.
Осн. черты аудита м-га:
- широта охвата – аудит м-га должен изучать абсолютно все аспекты м-говой деят-ти, др. словами он д.б. горизонтальным, всеобъемлющим, должны изучаться как внеш., так и внутр. факторы, цели и стр-гии пред-тия
- периодичность
- независимость – выделяют несколько видов аудита: самоаудит (+: менее затратный, лучшее знание проблемы, доступ ко всем необходимым док-там), поперечный аудит, аудит, проводимый спец-но орг-ной группой или отделом, аудит, проводимый независимой аудиторской фирмой.
- системность – заключ-ся в упорядоченном изучении макро- микро-м-говой среды компании, её целей стр-гий, систем и отдельных мероприятий
Осн. цель аудита м-га – определить готовность пред-тия эфф-но функ-ть в сложившихся условиях.
Задачи аудита:
1) проведение оценки эф-ти м-говой деят-ти
2) выявление опред. норм, стендартов, по которым будет проводится оценка, они м.б. прописаны в планах или вырабатываться аудитором с учетом сложившейся ситуации
3) проверка соответствия достигнутых рез-тов этим стандартам, нормативам, опред-ным аудитором
4) разработка плана корректирующих мероприятий
Этапы м-гового аудита
1) постановка проблемы – происходит знакомство с инф-цией о компании, фин. данными, сведениями об эф-ти к-ля, а также на данном есть возм-ть проведения предварительной диагностики – опред-ся направления аудита, круг проблем, задачи, точки к-ля и формулируется проблема как положительное утверждение, которое в ходе проверки м.б. утверждено или опровергнуто. Разработка программы м-гового аудита, которая включает в себя перечень лиц, с которыми необходимо встретиться, перечень необходимой документации, подробный график, время ограничения.
2) сбор данных – по выбранной методике осущ-ся планирование процедуры сбора данных, делается конкретизация подхода к аудиту, уточняется методика аудита, собранная инф-ция исп-ся как основа для принятия м-говых решений, опред-ся процесс оценки и формулировки аудиторского заключения
3) оценка и анализ инф-ции – опред-ет достаточно ли сведений у пред-тия для принятия обоснованного решения, касающегося рассматриваемой проблемы
4) формулирование выводов и рекомендаций, аудиторское заключение - подготавливается хар-ка состояния эф-ти системы управления в разрезе её элементов. Формулируются пути совершенствования м-говой деят-ти пред-тия, проводится обратная связь и опред-ся пути дальнейшего аудита
